Японская модель управления

Устранение ненужных предметов с помощью кампании «красных ярлыков» также освобождает  пространство, увеличивая гибкость в  использовании рабочих площадей, т.к. как только ненужные предметы изымаются, остаются только те, что нужны. 

Сейтон (упорядочивать) 

После выполнения сейри в гемба уже нет лишних предметов, там остается только минимум  нужных вещей. Но даже эти вещи, например инструменты, могут стать бесполезными, если они хранятся слишком далеко от рабочего места или же там, где их нельзя найти. Поэтому далее следующет стадия, именуемая сейтон. 

Сейтон означает классификацию предметов по цели использования и их упорядоченное  расположение, чтобы минимизировать время и усилия на поиск, для этого нужно, чтобы каждый предмет имел определенное место, наименование, присутствовал в нужном количестве. Надо определить не только место, но также и максимальное число предметов, разрешенных в гемба. Когда максимально разрешенный уровень запасов будет достигнут, производство в предыдущем процессе надо остановить, поскольку нет никакого смысла производить больше, чем может потребить следующий процесс. 

Местоположение  таких объектов, как материалы, незавершенная  продукция, инструменты, может определяться в виде специальной маркировки. Маркировка в виде прямоугольника на полу или возле станка показывает, например, место, где должны храниться незавершенная продукция, инструменты (это помогает определить, когда ими пользуются) и т.д. В то же время любое отклонение от установленного количества ящиков сразу обнаруживается. 

Сейсо (чистить) 

Сейсо означает очистку производственной среды, включая  станки и инструменты, полы, стены  и другие рабочие поверхности. Приводя  в порядок оборудование, можно  найти в нем много недостатков. Если оно залито маслом, забито сажей и пылью, трудно идентифицировать проблемы, которые могут возникнуть. При очистке станков или механизмов можно легко найти место протечки масла, трещину на покрытии или незакрученные гайки и болты. Как только эти проблемы выявлены, их легко решить. 

После завершения сейсо внимание менеджмента должно сосредоточиться на новых перспективах, а именно на поддержании и стимулировании энтузиазма людей, т.к. они могут  расслабиться, успокоиться на некоторое  время. Существуют силы, которые пытаются возвратить ситуацию в гемба к прежнему состоянию, поэтому руководству крайне важно создать систему, обеспечивающую непрерывность реализации пяти S. 

Сейкецу (систематизировать) 

Сейкецу означает обеспечение аккуратного внешнего вида сотрудника, в частности, ношение надлежащей рабочей одежды, защитных очков, перчаток и ботинок, а также поддержание чистой, здоровой производственной среды. Другая интерпретация сейкецу предполагает, что речь идет о непрерывной и ежедневной работе над сейри, сейтон и сейсо. Если провести весь процесс сейри, но не прилагать усилий к продолжению этой работы, то ситуация скоро вернется к исходному положению. Нетрудно единожды осуществить кайдзен в гемба, необходимо продолжать кайдзен непрерывно. Руководство организации должно внедрить системы и процедуры, которые обеспечивают непрерывность сейри, сейтон и сейсо. Особо существенны приверженность руководства принципам 5S, их поддержка и вовлечение всех. Менеджмент должен определить, например, как часто надо проводить сейри, сейтон и сейсо и кто должен участвовать в этих процессах. Эти решения надо сделать составной частью ежегодного планирования. 

Сицуке (стандартизировать) 

Сицуке означает самодисциплину. Люди, которые постоянно  практикуют сейри, сейтон, сейсо и сейкецу, привыкли воспринимать их как часть своей ежедневной работы, и они стали самодисциплинированными. 

Люди на каждом этапе должны следовать установленным  и согласованным правилам, а ко времени достижения сицуке они приучатся  к дисциплине настолько, чтобы следовать этим правилам в своей повседневной работе. Вот почему мы самодисциплина - последний шаг пяти S. На этой, заключительной, стадии 5S менеджмент должен утвердить стандарты для каждого шага 5S и удостовериться, что гемба следует этим стандартам. Стандарты должны включать описание способов оценки прогресса на каждом из пяти шагов. 

Итак, для кайдзен  сам процесс важен не меньше, чем  результат. Чтобы вовлекать людей  в продолжение их кайдзен - усилий, руководство организации должно тщательно спланировать, организовать и выполнять проект. Зачастую менеджеры хотят увидеть результаты слишком быстро и упускают важные процессы. На деле 5S это система не на один месяц, а элемент повседневной жизни. Поэтому любой проект кайдзен должен включать следующие действия. 

Поскольку кайдзен  учитывает сопротивление людей  переменам, необходимо их внутренне  подготовить, прежде чем начнется соответствующая кампания. Предваряя усилия по внедрению 5S, надо выделить определенное время на обсуждение этой философии и выгод от ее внедрения: создание чистой, в том числе с точки зрения санитарных условий, приятной и безопасной производственной среды; оживление гемба и значительное улучшение морали и мотивации людей; облегчения работы операторов, сокращения тяжелого физического труда и высвобождения пространства. Это особенно актуально для российского менеджмента, так как кампания по внедрению кайдзен может вызвать определенное сопротивление на начальном этапе. 

Только осмыслив вышеперечисленные выгоды и удостоверившись  в том, что люди понимают их, менеджмент может продвигать дальше проект кайдзен. 

2.2 Кружки качества, TQC, TPM 

Менеджеры Японии особенно озабочены такими вопросами, как производительность и качество. В ходе любой серьезной дискуссии о качестве сразу встает вопрос о том, как его определить, оценить, а также какие оно дает преимущества. Формулировок столько, сколько тех, кто пытается их дать, и единого мнения о том, что представляет собой качество или каким ему следует быть, нет. То же самое верно в отношении производительности. Разные люди вкладывают в этот термин разный смысл, зачастую почти противоположный, при этом менеджеры и рабочие часто не сходятся во мнениях. 

В широком смысле этот термин применим ко всему, что  можно улучшить. С этой точки зрения качество свойственно не только товарам  и услугам, но и методам работы людей, машин и механизмов, а также  системам и процедурам. Оно свойственно всем аспектам деятельности человека. 

Здесь необходимо подчеркнуть вклад У.Э. Деминга  в японский менеджмент. Ученый ознакомил  японцев с одним из важнейших  инструментов контроля качества, так  называемым «циклом Деминга», который  называют также циклом PDCA (Планируй -- Делай -- Проверяй -- Воздействуй) (Колесо Деминга). Он подчеркивал важность взаимосвязи между исследованиями, проектированием, производством и продажами для достижения более высокого качества, удовлетворяющего потребителя. Деминг учил, что качеств - своеобразный критерий, при соблюдении которого компания сможет завоевать доверие потребителя, добиться признания своей продукции на рынке и процветания. В ноябре 1960 г. торжественно открылся первый государственный месячник контроля качества, тогда же официально утвердили знаки и флаги качества. В 1962 г. был создан первый кружок контроля качества. 

Кружок контроля качества представляет собой малую  группу, которая постоянно и добровольно  работает в цехе в рамках существующей в компании общей программы по контролю качества. Без сомнения, кружки контроля качества сыграли важную роль в повышении качества продукции и производительности в Японии. Однако зарубежные наблюдатели часто преувеличивают их значение, полагая, что они служат основой всеобщего контроля качества в стране. Это глубочайшее заблуждение, в особенности, если речь идет о японском менеджменте (объем работ кружков контроля качества обычно составляет от 10 до 30% общего объема работ по TQC в японских компаниях). 

Первоначально контроль качества применялся в тяжелой промышленности, в частности, при производстве стали, позднее контроль качества стал применяться и в отраслях, производящих потребительские товары длительного пользования и бытовую технику. Здесь, чтобы удовлетворить потребителя, который становился все более взыскательным, качество закладывается уже на стадии проектирования. Сегодня менеджмент подчеркивает важность учета качества до начала разработки и проектирования, и это означает, что с самого начала анализируется информация о запросах потребителя и применяется маркетинг. Таким образом, контроль качества превратился в полноправный инструмент менеджмента кайдзен, в котором принимают участие все сотрудники. Такую деятельность, которая осуществляется в масштабе всей организации, часто называют TQC (“Total Quality Control” - всеобщий контроль качества). 

Рассмотрение  движения TQC как части стратегии  кайдзен позволяет получить более  ясное представление о японском подходе к менеджменту. Прежде всего, следует отметить, что мероприятия TQC в Японии направлены не только на контроль качества. Термин «контроль качества» вводит людей в заблуждение и часто интерпретируется слишком узко как контроль качества продукции. На Западе понятие контроль качества главным образом связан с технической проверкой готовой продукции, при этом западные менеджеры не считают себя ответственными за это. В Японии же создана тщательно продуманная система стратегий кайдзен, которые служат инструментами движения TQC. Они по праву стоят в одном ряду с самыми выдающимися достижениями менеджмента ХХ века. Однако из-за узкого понимания контроля качества на Западе большинство их специалистов, изучающих японский контроль качества, не могут понять подлинного значения этой деятельности и ее масштабов. 

Мероприятия TQC в Японии направлены на повышение эффективности управления на всех уровнях. Поэтому обычно они затрагивают следующие аспекты: 

1. обеспечение  качества; 

2. снижение затрат; 

3. достижение  производственных квот; 

4. соблюдение  дисциплины поставок; 

5. безопасность; 

6. разработка  новой продукции; 

7. повышение  производительности; 

8. управление  поставщиками. 

В последнее  время TQC стал, помимо этого, включать маркетинг, также он охватывает такие области  как стратегия внедрению концепции  кайдзен, стандартизацию, кружки качества, обучение и образование. Иными словами, менеджмент использует TQC как инструмент для улучшения всех показателей. 

"Стратегия  функционирования без отказов" (Zero Breakdown Strategy) представляет собой  идеал, к которому следует стремиться. Подход к реализации этой задачи получил название TPM (Total Productive Maintenance) - всеобщее и продуктивное управление ремонтами и техническим обслуживанием. Собственно подход представляет собой не некую четкую методологию, а скорее набор общих принципов, по аналогии с концепцией TQC. Можно сказать, что TPM есть TQC, примененный к отдельной области, а именно к ремонтам, диагностике и эксплуатации. В то время как TQC делает упор на улучшение качества и управления в целом, ТРМ в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на его максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания, охватывающий весь жизненный цикл станков и механизмов. ТРМ воздействует на каждого сотрудника предприятия. 5S можно рассматривать как основу для ТРМ. 

Система TPM была разработана в Японии на рубеже 60-70-х  годов на фирме "Ниппон Дэнсо", известном поставщике электрооборудования  для фирмы "Toyota", как методика повышения эффективности оборудования, в значительной мере в связи со становлением производственной системы фирмы "Toyota", именно поэтому ТРМ также называют TPS (Toyota Production System). Система TPM оставалась секретной разработкой до 1980 г., когда было опубликовано первое ее авторизованное описание на английском языке. В начале 90-х годов прошлого столетия TPM в различных вариантах получила распространение во всем мире. 

С начала 70-х  годов прошлого столетия система TPM претерпела значительные изменения. Изначально существовало пять направлений деятельности, которые сейчас называют первым поколением системы TPM. Система была нацелена только на повышение эффективности оборудования. В конце 80-х годов стало понятно, что даже если TPM полностью развернута в производственных подразделениях и ликвидированы потери шести основных видов, то остаются резервы совершенствования производства за счет ликвидации потерь, обусловленных несбалансированной работой оборудования в составе сложных технологических линий или нарушением производственного графика. Во втором поколении системы TPM упор сделан именно на оптимизацию всего производственного процесса, поэтому в нее включено дополнительное направление -- улучшение работы обеспечивающих подразделений и качества планирования производственной деятельности. Позднее разработчики системы TPM пришли к мнению, что налаживание бесперебойной работы оборудования может улучшить деятельность всей компании, поскольку это ведет к значительному увеличению объемов производства, улучшению качества продукции и повышению производственной безопасности. Это достигается за счет вовлечения в процесс улучшений обеспечивающих подразделений, а также введения в систему TPM двух дополнительных направлений: улучшения качества продукции и повышения производственной безопасности. Этим характеризуется третье поколение системы TPM.