Японская, американская и европейская модели управления персоналом и их особенности

     Опыт  показал, что деятельность служб  управления персоналом нельзя сводить  к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись  отделами кадров в России. Новый подход к менеджменту управления персоналом характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов управления персоналом [27; 119]. Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что они начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросов, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы[4; 116].

     В широком смысле функции службы управления персоналом - отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором [24; 22]. В книге Герберта А. Саймона и Дональда У. Смитсбурга «Менеджмент в организациях» дается следующая классификация функций службы управления персоналом в организации [26; 258].

     1) Подсистема условий труда:

     - соблюдение требований психофизиологии;

     - соблюдение требований технической  эстетики;

     - охрана труда и техники безопасности;

     - организация производственных процессов,  анализ затрат и результатов  труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

     2) Подсистема трудовых отношений:

     - анализ и регулирование групповых  и личностных взаимоотношений;

     - анализ и регулирование отношений  руководства;

     - управление производственными конфликтами  и стрессами;

     - социально-психологическая диагностика;

     - соблюдение этических норм взаимоотношений;

     - управление взаимодействием с  профсоюзами.

     3) Подсистема оформления и учета  кадров:

     - оформление и учет приема, увольнений, перемещений;

     - информационное обеспечение системы  кадрового управления;

     - профориентация;

     - обеспечение занятости.

     4) Подсистема планирования, прогнозирования  и маркетинга персонала:

     - разработка стратегии управления  персоналом;

     - анализ кадрового потенциала;

     - анализ рынка труда, планирование  и прогнозирование потребности  в персонале, организация рекламы;

     - планирование кадров;

     - взаимосвязь с внешними источниками,  обеспечивающими кадрами организацию;

     - оценка кандидатов на вакантную  должность;

     - текущая периодическая оценка  кадров.

     5) Подсистема развития кадров:

     - техническое и экономическое  обучение;

     - переподготовка и повышение квалификации;

     - работа с кадровым резервом;

     - профессиональная и социально-психологическая  адаптация новых работников.

     6) Подсистема анализа и развития  средств стимулирования труда:

     - нормирование и тарификация трудового  процесса;

     - разработка систем оплаты труда;

     - использование средств морального  поощрения;

     - разработка форм участия в  прибыли и капитале;

     - управление трудовой мотивацией.

     7) Подсистема юридических услуг:

     - решение трудовых вопросов с  точки зрения юридических нормативов;

     - согласование распорядительных  документов по управлению персоналом;

     - решение правовых вопросов хозяйственной  деятельности.

     8) Подсистема развития социальной  инфраструктуры:

     - организация общественного питания;

     - управление жилищно-бытовым обслуживанием;

     - развитие культуры и физического  воспитания;

     - обеспечение охраны здоровья  и отдыха;

     - управление социальными конфликтами  и стрессами.

     9) Подсистема разработки оргструктуры управления:

     - анализ сложившейся оргструктуры управления;

     - проектирование оргструктуры управления;

     - разработка штатного расписания;

     - построение новой оргструктуры управления.

     Эта классификация дает исчерпывающий  перечень функций, приписываемых современной модели службы управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту управления персоналом. Однако набор тех или иных функций службы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций службы управления персоналом, которые в сумме своей представляют наиболее эффективную модель службы управления персоналом [28; 167].

     Рассмотрим  эти функции подробнее.

     1) Планирование трудовых ресурсов, - что включает в себя:

     - оценку наличных ресурсов (т.е.  анализ содержания работ и  имеющего персонального состава); оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу);

     - разработка программы удовлетворения  будущих потребностей в людских  ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегией развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.

     2) Наем персонала - это создание  резерва потенциальных кандидатов  по всем должностям

     3) Отбор персонала - оценка кандидатов  на рабочее место и отбор  лучших из резервов, созданного в ходе найма.

     К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как  в противном случае фирма рискует  нанять прекрасного человека, но плохого  специалиста [3; 231]. К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.

     4) Определение заработной платы  и льгот - разработка структуры  заработной платы и льгот с  целью привлечения и удержания  работника.

     На  данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

     5) Адаптация - введение нанятых  работников в организацию и  во все ее подразделения с целью осознания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

     Основная  цель адаптации - привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучить его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам

     6) Обучение - разработка программ для  обучения трудовым навыкам эффективного  выполнения работ.

     Обучение  необходимо для поддержания высокой  производительности труда всего  персонала и отдельных работников в случае поступления на новую  должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны службе управления персоналом совместно с высшим руководством фирмы необходимо создать соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей [30; 111].

     7) Оценка трудовой деятельности - разработка  методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

     Сегодня можно говорить о двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая - оценка персонала при приеме на работу, вторая - оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персоналом).

     Основными требованиями, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для службы управления персоналом - разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

     Оценка  персонала позволяет изучить  степень подготовленности работника  к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

     Оценка  труда и персонала являются составными элементами такого широко распространенного кадрового мероприятия, как аттестация.

     8) Повышение, понижение, перевод,  увольнение персонала - для выполнения  данной функции службы управления персоналом должны:

     - разработать методологию перемещения  работника с должности большей  или меньшей ответственностью

     - развивать профессиональный опыт  работника путем перемещения  на другие должности или участки  работы (другими словами, службы  управления персоналом занимаются планированием карьеры работников).

     На  примере этих классификаций видно, что на сегодняшний день нет единого  строго определенного взгляда на функции службы управления персоналом в организации. Как уже упоминалось, руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной организации. Однако, результаты исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в области управления персоналом (в двух фирмах одной отрасли одной страны вы не найдете двух похожих по форме и содержанию документа, регламентирующего деятельность службы управления персоналом), все они исповедуют общую идеологию и методологическую основу кадровой работы.

     В ряде организаций создаются службы по управлению персоналом, объединяющие под единым руководством все подразделения, имеющие отношения к работе с  кадрами (отдел охраны труда, отдел  кадров, отдел профессиональной подготовки, отдел труда и заработной платы, отдел социально-трудовых отношений) [17; 172]. Новые задачи служб управления персоналом заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации, в изменении сознания работающих, в переходе от бездумного исполнения к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле и ориентированным на потребителя продукции. В связи с этим службы управления персоналом начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов [18; 199].