Возраст и деловые качества руководителя

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ 

РОССИЙСКАЯ  АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И  ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ

РОССИЙСКОЙ  ФЕДЕРАЦИИ

ФАКУЛЬТЕТ ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 
 

По дисциплине: Развитие персонала

Тема: Возраст  и деловые качества руководителя 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Оглавление

     Ведение_____________________________________________________3

1. Типы руководителей__________________________________________4
2. Возраст руководителя как фактор восприятия подчинёнными________8
3. Возраст и деловые качества руководителя  
   ООО «ВИТИМ»_____________________________________________11

Заключение_________________________________________________16

Список  нормативных правовых актов и литературы_______________17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

     Актуальность.

     Управление  фирмой, организацией, учреждением, его  подразделением, группой сотрудников - это, прежде всего, работа с людьми, с каждым человеком в отдельности. Поэтому для достижения успеха нужно научиться делать так, чтобы все, с кем вам приходиться работать, во-первых, прониклись к вам расположением, во-вторых, были убеждены в вашей правоте, в-третьих, прилагали максимальные усилия для успеха общего дела. Эффективность управленческой деятельности руководителя зависит от его способностей, представляющие собой такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности. Каждого руководителя может оценить, по его деловым, профессиональным качествам, только руководитель более высокой квалификации.

     Цель.

     Описать и дать краткую характеристику возрасту и деловым качествам руководителя.

     Задачи:

1. Изучить типы руководителей.
2. Описать возраст руководителя как фактор восприятия подчинёнными.
3. Проанализировать возраст и деловые качества руководителя ООО «ВИТИМ»

     Объект  исследования – руководитель ООО «ВИТИМ».

     Предмет исследование – возраст и деловые  качества руководителя. 
 
 
 
 

     1. Типы руководителей

     Человек не рождается с набором качеств; они являются сочетанием полученных от природы особенностей и условий его жизни. Формированию нужных качеств могут способствовать специальные формы обучения. Необходимо ежедневно «строить», создавать свою личность.

     Обладающий  деловыми качествами руководитель должен:

     1. Уметь проводить квалифицированный анализ ситуации и разбираться в сложной обстановке;

     2. Точно воспринимать предписания вышестоящих руководителей;

     3. Разрабатывать альтернативные решения с последующим выбором наиболее результативного;

     4. Своевременно определить содержание действий, требуемых для разрешения возникающих проблем;

     5. Ясно ставить задачи перед подчиненными и осуществлять эффективный контроль их исполнения;

     6. Проявлять волю и настойчивость  в преодолении возникающих трудностей;

     7. Оставаться самокритичным в оценке итогов деятельности.¹

     Деловые качества представляют собой крайне сложную категорию двух составляющих: компетентности и организаторских способностей (знания и умения).

     Компетентность  понимается как доскональное знание своего дела и существа выполняемой работы, как понимание связей различных явлений и процессов, как нахождение возможных способов и средств достижения намеченных целей. Руководитель, видимо, не может в одинаковой степени быть компетентным по всем вопросам, в решении которых он принимает участие, и в этом нет ничего компрометирующего. Однако руководителю не обойтись без определенной суммы профессиональных знаний, достаточных для ясного понимания целей, для восприятия новых идей, для квалифицированного разбирательства в возникающих ситуациях и для принятия по ним обоснованных решений.

     Организаторские способности руководителя выражаются прежде всего в следующем:

• в умении выделять и четко формулировать как перспективные, так и наиболее важные в каждой конкретной ситуации задачи;
• в умении своевременно принимать аргументированные решения и обеспечивать их выполнение;
• в умении согласовывать свои замыслы с условиями действительности;
• в умении организовать, координировать, направлять и контролировать деятельность подчиненных;
• в умении постоянно и эффективно сотрудничать с другими подразделениями и с органами контроля.²

     Руководитель  с организаторскими способностями  в состоянии быстро и правильно  оценить ситуацию, выделить первоочередные задачи и достаточно точно рассчитать сроки их решения.

     Все люди разные. Одинаковых руководителей, как вообще одинаковых людей, быть не может. При всех универсальных правилах и требованиях руководители различаются стилями руководства, характерами, профессиональными качествами, подходом к людям. Каждый управленец имеет свой, уникальный стиль управления. Однако все-таки можно вывести некоторые закономерности, которые позволят как-то классифицировать эти стили управления и руководства. Одной из таких классификаций является: классификация Д. Кейси. Он разделяет руководителей на четыре больших категории.

     К первой Д. Кейси относит руководителей, которых смело можно назвать бюрократами. Это формалисты, не любящие инноваций и риска, предпочитающие старые, испытанные пути, старающиеся следовать именно букве, а не духу закона (инструкции, указанию). Такой руководитель надежен, он достаточно внимателен к мелочам и деталям, но для того, чтобы предприятие под его руководством успешно развивалось, ему требуются более гибкие и разворотливые сотрудники. Тем карьеристам, которые попадают к такому руководителю, следует учитывать, что иногда перспективный подчиненный выставляется как пробная фигура. То есть, чтобы не рисковать самому, решение щекотливых вопросов начальник, возлагает на того, кто рвется себя проявить. В случае неудачи фигура сдается, вместо осторожного руководителя.

     Второй тип — новатор. Прямая противоположность первому. Это быстрый и гибкий руководитель, он не любит увлекаться мелочами, часто рискует и не теряется в нестандартных ситуациях. Однако, чтобы сгладить недочеты в работе с деталями и в планировании, такому руководителю требуются заместители, склонные к точной и последовательной деятельности.

     Третий футурист. Такой руководитель склонен смотреть далеко в будущее, развивать долгосрочные планы, часто не обращая внимания на повседневный производственный процесс. Заботы подчиненных мало его занимают, так же как и, насущные проблемы производства. Эти вопросы кажутся ему мелочными и неинтересными по сравнению с теми планами и проектами, над которыми он упорно трудится без отдыха и срока. Однако, если такой руководитель не научится прислушиваться к мнению других людей и учитывать их интересы, вряд ли его самым лучшим и подробнейше разработанным планам будет суждено сбыться.

     И, наконец, четвертый тип — это просто зеркальное отражение предыдущего. Если третий тип руководителя отдает силы во благо абстрактного прогресса, то четвертый — во благо конкретного человека. По крайней мере, во благо в его понимании. Он целиком посвящает себя работе с людьми, проникается их проблемами, их интересами. Очень дружелюбен, не любит конфликтовать, интересы конкретного человека может поставить выше интересов фирмы. Зачастую такой руководитель не может отказать в помощи своим сотрудникам, даже там, где реально ее оказать не в состоянии. Такой руководитель может запросто «перегореть», заработав инфаркт, если не станет более четко осознавать свои обязанности и не перестанет брать на себя чужую ответственность. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Возраст руководителя как фактор восприятия подчинёнными

     Процесс развития личности характеризуется динамичностью и гетерохронностью. Каждому возрастному периоду свойственны особые качественные сочетания основных структур компонентов личности, на основании которых можно говорить о том или ином отношении работников к руководителям. В результате проведённых исследований были получены следующие оценки руководителей разных возрастных категорий:

1. для возрастной группы 31 - 40 лет.

     Примерно к 30 годам у человека завершается профессиональное самоопределение личности и происходит профессиональная стабилизация. Если для молодых людей, вступающих на руководящую должность, характерно отсутствие практического опыта, необходимых технических знаний, коммуникативных навыков и пр., то по мере адаптации к производству эти недостатки с возрастом устраняются. Вместе с тем, в первые годы работы в процессе адаптации происходит отсев профессионально непригодных людей, и таким образом, в выборку более старших возрастных групп не попадают люди, которые в предыдущих возрастных группах могли оказаться в должности случайно. Молодые руководители имеют существенный отрыв в оценках также, потому что имеют короткий период интеграции в коллектив. Как правило, в этом возрасте происходит стадия освоения новой роли, которую называют «периодом проб и ошибок», а ошибки руководителя носят довольно глобальный характер и получают широкий общественный резонанс.

     Влияние на восприятие молодых управленцев  работниками оказывают социальные стереотипы прошлых лет, которые  не связывают успешность директорской деятельности с молодостью. Руководители моложе 40 лет по-прежнему воспринимаются стереотипно: «молодо - зелено», но после 40 лет в них видят оптимальное сочетание опыта и молодости (т.е. энергии, активности), с ними связывают свои ожидания работники - «они могут сделать для предприятия многое».

2. для возрастной группы 41-50 лет.

     Пик «расцвета» руководителей предприятий, по мнению работников, приходится на 41-50 лет. Наивысшие оценки, полученные руководителями этого возраста, показывают, что именно к этому возрасту достигается оптимальное сочетание знаний, жизненного и производственного опыта, коммуникативных навыков руководителя с его ещё довольно активным поведением. К 45 годам «человек достигает расцвета зрелости. Для него характерна постановка точных и чётких целей, позволяющая добиться стабильности на профессиональном поприще…». В этом возрасте - развивается максимальная потребность в самореализации.

     Поэтому довольно высокая активность начальника цеха этой возрастной категории в сочетании с опытом, мудростью, умением принимать решения и т.д. приводит к восприятию его подчинёнными как наиболее эффективного руководителя

3. для возрастной группы 51 - 60 лет.

     Снижение оценок качеств личности руководителя старше 50 лет связано в какой-то мере с физиологическими факторами, т.е. ухудшением состояния здоровья, усталостью. В этом возрасте (51-60 лет) физическая активность снижается. Хотя инерция работы сохраняется, перспективы личности обращены в пенсионный период. Происходит перестройка мотивационной сферы. Человек пересматривает свои цели с учётом своего профессионального статуса, физического состояния и положения дел в семье.

     Важно отметить, что подобные исследования проводимые в экономически высоко развитых странах мира, дали иные результаты. В Японии средний возраст президентов крупных компаний в обрабатывающей промышленности— 63,5 года, в США — 59 лет, вице-президенты несколько моложе — примерно 55,7 года. Президентом японской компании обычно становится человек, проработавший в ней не менее 30 лет и занимающий этот пост 8 лет.

     Главные достоинства молодого руководителя: энергичность, высокая восприимчивость  к инновациям и предприимчивость, крепкое здоровье, хорошая работоспособность. Но они уступают старшим коллегам в опытности, специфическом человеческом капитале — знаниях специфики организации, хладнокровии, мудрости, умении отличать главное от второстепенного. Там, где слабы механизмы конкурентного отбора кадров и сложно определить четкие критерии деятельности (гос. служба), учет стажа и возраста целесообразен. Там, где эффективность руководства регулярно проверяется конкуренцией и результаты деятельности достаточно осязаемы (сфера бизнеса), установление возрастных барьеров нецелесообразно.