Внутренняя среда организации ОAO «Александровский мясокомбинат» города Александровск

бельности — соотношение затрат и доходов.

Прибыль - это часть чистого дохода, соз­данного в процессе производства и реализо­ванного в сфере обращения, который непо­средственно получают предприятия. Только после продажи продукции чистый доход при­нимает форму прибыли. Количественно она представляет собой разность между выруч­кой (после уплаты налога на добавленную стоимость, акцизного налога и других отчис­лений из выручки в бюджетные и небюджет­ные фонды) и полной себестоимостью реали­зованной продукции. Значит, чем больше предприятие реализует рентабельной про­дукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние. Поэтому финансовые результаты деятельности сле­дует изучать в тесной связи с использова­нием и реализацией продукции.

Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от произ­водственной, снабженческой, сбытовой и ком­мерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

Основными задачами анализа финансовых результатов деятель­ности являются:

систематический контроль за выполнением планов реализации продукции и получением прибыли;

определение влияния как объективных, так и субъективных фак­торов на объем реализации продукции и финансовые результаты;

выявление резервов увеличения объема реализации продукции и суммы прибыли;

оценка работы предприятия по использованию возможностей увеличения объема реализации продукции, прибыли и рента­бельности;

разработка мероприятий по использованию выявленных резервов.

При анализе финансовых результатов деятельности предприятия изучают показатели прибыли и рентабельности, которые являются важными показателями эффективности деятельности предприятия, выявляются их тенденции, определяются факторы, влияющие на них и анализируется возможность улучшения этих показателей. При анализе финансового состояния предприятия основными анализируемыми показателями являются финансовая устойчивость предприятия и его платежеспособность. Показатели финансовой устойчивости предприятия являются индикаторами деятельности предприятия по всем видам его деятельности: производственной, коммерческой и финансовой.

Важное значение среди факторов внутренней среды предприятия имеет маркетинг. Он предусматривает обеспечение потребностей покупателей в товарах или услугах предприятия путем изучения рынка, создания эффективной рекламы и системы сбыта. Маркетинг предполагает также активное воздействие на рынок, на существующий спрос в целях увеличения рыночной доли предприятия и повышения рентабельности продаж.

1.5Методы анализа внутренней среды предприятия

Конкурентная стратегия Портера

Эта модель устанавливает семь внутренних переменных, которые показывают, как работает предприятие. Все переменные должны быть взаимосвязаны. На предприятиях, переживающих кризис, уровень такой взаимосвязи обычно низок. Модель представляет собой лишь инструмент анализа различных частей внутренней среды предприятия как точек отсчета процесса оздоровления.

Процесс стратегического планирования предприятия состоит в определении целей и общих путей их достижения.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, которые ведут к разработке  специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы обеспечить предприятию достижение своих целей.

Качество стратегического планирования определяет эффективность работы предприятия, однако эффект от большинства принятых стратегических решений в полной мере проявляется только через несколько лет. Поэтому особое значение приобретает построение достаточно адекватной модели функционирования предприятия для прогнозирования эффективности предполагаемых изменений.

Стратегический план должен соответствовать миссии компании, которая обычно определяет следующее:

назначение (для чего существует предприятие);

ценности (во что "верит" предприятие);

стратегию (конкурентное преимущество и основной вид деятельности предприятия);

стандарты и поведение (политика и стандарты поведения, которые подкрепляют систему ценностей).

Кроме этого, необходимо четко указать финансовые потребности предприятия. Все данные должны основываться на этих показателях (т.е. критериях рентабельности, динамики прибыли и отдачи на инвестиции).

Для того, чтобы быть прибыльным, предприятие должно иметь постоянное конкурентное преимущество, стратегию его получения и выбрать одно из двух стратегических преимуществ: либо более низкие, по сравнению с конкурентами, издержки, либо повышенную дифференциацию по товарным группам на основе уникальности их свойств. Компания либо концентрируется на конкретной нише рынка, либо работает на всем рынке сразу. Если выбор не делается, это означает, что компания "застряла посередине" без всякого конкурентного преимущества и с плохими результатами.

Для того, чтобы получить реальное представление о ключевых производственных факторах, влияющих на работу предприятия, и потенциальных рисках, потребуется информация, отражающая:

технологические процессы и производственные мощности неэффективного производства;

структуру кредиторской задолженности;

проблемы с безопасностью труда;

имеющиеся ограничения по производственным мощностям;

не соответствующий нормам размер помещений, условия работы в них или их расположение;

проблемы с контролем качества;

проблемы с заказами клиентов;

проблемы с планированием или контролем производства;

систему расчета себестоимости продукции;

нерациональный состав поставщиков.

Следующий шаг анализа внутренней среды состоит в выявлении потребителей, продукции и услуг, которые:

убыточны или поглощают чрезмерный объем оборотного капитала;

отвлекают руководство или ресурсы для получения ограниченной прибыли;

не представляют стратегической ценности для будущего компании;

не дают возможности для увеличения сбыта или валовой маржи;

добавляют ненужные осложнения процессу технической и технологической поддержки.

Трудовые ресурсы являются важнейшим фактором при оценке стратегии и перспектив компании. Успех процессов оздоровления в большой степени зависит от высшего руководства. Следует также выявить факторы, влияющие на рабочую силу или косвенно влияющие на работу предприятия

Культура предприятия является последней и самой мощной переменной. Исходя из этого, следует оценить, способна ли компания меняться. Также следует выяснить, как можно изменить культуру для того, чтобы она влияла на деятельность предприятия положительным, а не отрицательным образом. Рекомендуется заменить высшее руководство компании для создания команды руководства с положительным имиджем. Это является важнейшим фактором успешного оздоровления. Следует отметать старые привычки и мгновенно вносить новые.

2.Анализ внутренней среды предприятия на примере ОАО «Александровский мясокомбинат».

2.1Общая характеристика предприятия

ОАО «Мясокомбинат Александровский», г. Александров введен в эксплуатацию в начале 60-х гг.

За сорок пять лет работы Открытое акционерное общество «Мясокомбинат Александровский» стал одним из наиболее динамично развивающихся и активных компаний на рынке мясных изделий. Комбинат производит колбасные изделия и полуфабрикаты в широком ассортименте, а также выпускает пищевые жиры, сухие животные корма, мясокостную муку. Ежедневный ассортимент включает более 100 наименований высококачественных продуктов питания: вареные, варено-копченые, полукопченые колбасы, сосиски, сардельки, паштеты, ветчины и многое другое.

Весь ассортимент изготавливается из отборного экологически чистого местного сырья.

Основные принципы ассортиментной политики на 2010г.:

- наращивание объемов производства и реализации высоко-маржинальных колбасных изделий за счет поиска новых клиентов и совершенствования взаимоотношений с        действующими  партнерами;

- поддержания высокого уровня качества при условии его стабильности, что позволит сформировать и укрепить имидж предприятия как производителя «дорогих», но при этом     качественных колбасных изделий.

Став равноправным членом холдинга АПК «Черкизовский», ОАО Мясокомбинат «Александровский» активно применяет современные технологии, увеличил объем выпускаемой продукции, создал новые виды колбас с оригинальными вкусовыми характеристиками. Это еще одна составляющая рецепта успеха в условиях все более жесткой конкуренции. Его основой является активная борьба за качество и безопасность на всех этапах производства – от выбора сырья до реализации готовой продукции. Благодаря этому достигается основная цель – забота о потребителе.

2.2Цели и задачи общества.

Цель предприятия- занять лидирующее положение на рынках России и за рубежом по выпуску и реализации конкурентоспособной продукции.

На предприятии сформированы основные стратегические задачи:

-усиление позиций предприятия по мясопереработке: рост объемов переработки и реализации мяса, формирование партнерской базы по закупкам скота и клиентской базы по продажам;

-наращивание объемов производства за счет дальнейшего развития торговых домов в Владимире, Орехово-Зуево, Иваново, Гусь- Хрустальном и т.д.

-расширение географии продаж;

-выпуск конкурентоспособной и качественной  продукции, безопасной для жизнедеятельности  человека;

-расширение линейки конкурентоспособной продукции, максимально удовлетворяющих запросы потребителей;

-поддержание имиджа как надежного партнера и стабильно работающей компании;

Организационная структура ООО «Мясокомбинат Александровский»

                  Рис.2 Организационная структура предприятия

Во главе структуры стоит генеральный директор, ему подчинены главный бухгалтер, коммерческий директор, технический директор, директор по персоналу. Главный бухгалтер курирует работу учета и отчетности на предприятии - отдела бухгалтерии, который в свою очередь делится на несколько подразделений – плановый отдел, материальный отдел и отчет учета и отчетности (данный отдел является самым большим, в его задачу входит начисление и выплата заработной платы, контроль за отчислением налогов и сдачи отчетности). Коммерческий директор руководит службой снабжения (работа с поставщиками), сбыта (оптовые и розничные клиенты и т.д.), складом (т.к. работа отдела снабжения и сбыта неразрывно связана с работой склада), и специалист по маркетингу, который занимается разработкой и внедрением новых продуктов на рынок, стимулированием рынка сбыта, привлечением потенциальных клиентов и т.д. Технический директор руководит техническим, инженерным и производственным отделом. Директор по персоналу – отделом кадров и архивом, в отдел кадров входит также служба делопроизводства.

Органами управления Общества являются:

1. Общее собрание акционеров Общества;

2. Совет директоров Общества;

3. Генеральный директор Общества (единоличный исполнительный орган Общества).

Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров Общества.

Основными задачами Совета директоров Общества являются реализация

выработанной Общим собранием акционеров Общества стратегии развития Общества, увеличение прибыльности и конкурентоспособности Общества, обеспечение его устойчивого финансово-экономического состояния, содействие в реализации, соблюдение и защита прав и законных