Влияние организационных структур управления на развитие организации

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура  управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать  оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры  управления надлежит связывать  с определением полномочий и  ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями  и обязанностями, с одной стороны,  и полномочиями и ответственностью  с другой, необходимо поддерживать  соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура  управления призвана быть адекватной  социально-культурной среде организации,  оказывающей существенное влияние  на решения относительно уровня  централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Процессы и структуры

 

 

В большинстве российских компаний существующая организационная  структура сложилась как результат  стихийного развития бизнеса, отражение  жизненного пути организации. Ее формирование определялось амбициями людей, стоявших у истоков бизнеса и влиявших на ход его развития. В ней законсервированы старые методы решения проблем, закреплены пути получения сиюминутных выгод в прошлом. Такая структура плохо приспособлена для ответа на вызовы сегодняшнего дня. Интуитивно понимая это, руководители борются с ее окаменением, проводят ротацию кадров, устраивают реорганизации. Но все попытки постепенно улучшить организационную структуру, особенно силами самой организации, обречены на провал.

Каким же способом спроектировать лучшую структуру? Надо отойти от исторического  пути развития организации и приступить к моделированию структуры на других принципах, вытекающих из интересов  бизнеса и его логики.

В данной статье мы рассмотрим подходы  к построению организационных структур, разработанные признанными специалистами в области управления, и представим методологию совершенствования структуры управления, созданную компанией ITeam.

По мнению Майкла Хаммера [1], структуру организации определяют процессы. Способы выполнения работы (бизнес-процессы), определяют характер должности, а также группировку и организацию исполнителей работ (должности и структуру). Сотрудников для выполнения работ по процессам надо нанимать, оценивать и оплачивать с помощью соответствующих систем управления и измерения. А системы управления – то, как оплачивается труд сотрудников, оценивается их эффективность и т.д. – главный фактор, определяющий ценности компании и убеждения ее персонала (Рисунок 1).

 

Рисунок 1. Ромб бизнес-системы [1]

 

В целом разделяя точку зрения классика управленческой мысли и внимательно  перечитывая его книгу, я, тем  не менее, пришел к убеждению, что  акценты следует расставить по-другому. Все-таки решающим фактором при реинжиниринге бизнес-процесса оказываются "ценности". Ведь именно смена парадигмы ценностей, корректировка представлений о том, кого должен удовлетворять результат бизнес-процесса, позволяет перейти к переосмыслению показателей его эффективности и перестройке самого процесса.

Именно "ценности" позволяют  по-другому сформулировать "процесс" и "структуры", в рамках которых  он выполняется. Только после того, как процессы и структуры определены на основе ценностей, изменяется "система управления", которая способствует достижению этих "ценностей". В этом случае процесс достижения ценностей выполняется эффективно. Значит, "Ромб бизнес-системы" преобразуется в другую схему (Рисунок 2).

 

Рисунок 2. Взаимосвязи в бизнес-системе.

 

Более того, внимательно  изучая существующие методы проектирования бизнес-процессов, мы видим, что они  не являются тем фактором, который  напрямую и однозначно определяет организационную структуру компании. После того, как бизнес-процесс спроектирован, его роли и функции нужно соотнести с соответствующей структурой. То есть, структура - это сущность, лежащая вне процесса.

Откуда же взялась  организационная структура и как ее спроектировать?

Рассмотрим точку зрения одного из самых влиятельных в  мире мыслителей в области проектирования организационной структуры бизнеса. Генри Минцберг [2] определяет структуру организации как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а потом достигается координация действий по решению общих задач. По его мнению, за разными способами построения эффективной организационной структуры стоит всего несколько базовых конфигураций (Рисунок 3).

 

Рисунок 3. Пять основных частей организации.

 

Минцберг предлагает осуществлять проектирование организационной  структуры путем выделения пяти базовых конфигураций:

1. Операционное ядро – работники, выполняющие основную деятельность, связанную с производством товаров и услуг;
2. Стратегическая вершина – люди, несущие всю полноту ответственности за организацию и сотрудники, оказывающие непосредственную помощь высшим руководителям;
3. Среднее звено – менеджеры, осуществляющие прямой контроль от стратегической вершины до операционного ядра;
4. Техническая структура – аналитики, специализирующиеся на вопросах управления и определяющие формы стандартизации в организации;
5. Вспомогательный персонал – сотрудники, обеспечивающие поддержку рабочих процессов.

Таким образом, каждого  сотрудника организации можно отнести  к одному из обозначенных элементов  структуры. Для согласования действий этих структурных элементов могут использоваться следующие координирующие механизмы:

1. Взаимное согласование;
2. Прямой контроль;
3. Стандартизация (формализация):
1. Стандартизация рабочих процессов;
2. Стандартизация выпуска (результатов труда);
3. Стандартизация навыков.

Путем сочетания данных механизмов координации могут формироваться различные формы распределения власти внутри организации от вертикально-горизонтальной интеграции (власть сосредоточена в одних руках) до вертикально-горизонтальной децентрализации (властью наделен каждый). Элементы структуры и механизмы координации должны быть подобраны таким образом, чтобы достигалась внутренняя слаженность, гармония организации. При этом Минцберг отмечает, что структура должна фундаментально соответствовать организационной ситуации – размеру организации, ее возрасту, темпам развития, типу внешней среды, в которой она функционирует, используемой технической системе, методам производства продуктов и услуг. То есть, ситуационные факторы, к которым относятся, с одной стороны, окружение и ценности организации, а с другой стороны, - характер труда и способы его реализации (бизнес - процессы), определяют подбор элементов дизайна организационной структуры.

Таким образом, мы вновь  приходим к выводу о том, что спроектировать эффективную организационную структуру невозможно без определения ценностей компании и рассмотрения бизнес процессов.

Проектирование бизнес-процессов  нельзя проводить вне их связи  со структурой, а структуру нельзя проектировать и улучшать без  рассмотрения бизнес - процессов. Причем сущность структур и процессов определяется ценностями организации.

Консультанты ITeam выработали свой подход к формированию эффективной  организационной структуры, результативность которого подтверждена многолетней  практикой.

Эффективная организационная  структура формируется постепенно, по мере рассмотрения бизнес–процессов организации и их реинжиниринга. Проектирование организационной структуры начинается после разработки стратегии компании, одной из составляющих которой и являются ценности (Рисунок 4).

Для начала необходимо сформировать общее видение ценностей у топ-менеджеров и владельцев. Именно сформировать, и удостовериться в том, что оно действительно выработано. Потому что общее представление ценностей будет в дальнейшем служить мерилом, "что такое хорошо и что такое плохо", при проектировании процессов и структуры.

После выработки общего видения ценностей организации, разрабатывается карта бизнес-процессов  верхнего уровня. Эта карта однозначно определяет основные сферы ответственности  в рамках верхнего уровня организационной структуры (который Минцберг называет "стратегической вершиной" [2]).

 

Рисунок 4. Упрощенная схема проектирования процессов и структур.

 

Здесь необходимо обратить внимание на очень важный момент. Совершенствование процессов невозможно осуществлять одновременно по всем направлениям. Это непосильный объем работы. К тому же величину изменений в компании необходимо дозировать. Слишком масштабных преобразований она может не выдержать. Поэтому проектирование и внедрение основных бизнес-процессов нужно проводить последовательно, в порядке установленных приоритетов. При определении приоритета необходимо учитывать принципы сбалансированности и важности.

Принцип сбалансированности говорит о том, что наибольшей эффективности можно добиться от совокупности бизнес-процессов одинакового уровня зрелости. То есть, если конечный результат деятельности зависит от взаимодействия нескольких бизнес-процессов, то нужно подтянуть самый слабый бизнес-процесс до уровня остальных, или сделать его чуть лучше. Если мы будем улучшать процесс, работающий лучше остальных, или улучшим один процесс до такой степени, чтобы он был существенно лучше остальных, это сверхулучшение будет работать вхолостую, и потраченные усилия будут напрасны. Результат все равно будет определяться самым слабым бизнес-процессом.

Из принципа сбалансированности следует, что для улучшения организации  требуется, в первую очередь, улучшение  процесса изменений. Если организация не умеет меняться, то усилия, затраченные на изменения, будут напрасны и могут только ухудшить ситуацию.

В ходе описания процесса выявляются клиенты и исполнители  бизнес-процесса, механизмы и сущности его реализации. Клиентов и исполнителей мы должны распределить по организационной структуре компании, которая уточняется до необходимого уровня детализации.

По мере выполнения этой процедуры, получаем технологические  инструкции по выполнению бизнес–процесса  в каждой организационной единице, участвующей в процессе, и описание взаимодействия этих организационных структур в выполнении этого бизнес-процесса.

Распределение клиентов и исполнителей, технологические  инструкции и описания взаимодействия является частью Положения о подразделении. Положение о подразделении расширяется и уточняется по мере рассмотрения других бизнес-процессов, в выполнении которых участвует данное подразделение.

Группируя технологические  инструкции в зависимости от требований к квалификации персонала, получаем описание должности каждого работника подразделения. Зная технические характеристики бизнес–процесса, определяем штатное расписание, необходимое для выполнения этого бизнес - процесса. Набирая и обучая персонал, организуем выполнение бизнес-процесса.

Таким образом, в конкретный момент времени, мы имеем организационную структуру, определенную с той степенью точности, которой позволяют достигнуть наши знания о бизнес–процессах, и уточняемую по мере расширения этих знаний.

 

2. Факторы, влияющие на организационную структуру управления

 

 

Реализация этих принципов  означает необходимость учета при  формировании (или перестройке) структуры  управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры  структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.