Влияние организационной культуры на конкурентоспособность организации

Хотя рассмотрение функции контроля осуществляется после изучения всех других, то можно считать, что именно эту функцию менеджер реализует уже после исполнения всех остальных функций менеджмента. Подобный прдход можно создать впечатление, что контроль реализуется только после того, как событие уже произойдет.

Да и сама потребность в контроле возникает тогда, когда обнаруживается ошибка в том или ином процессе. Но, види­мо, лучше всего рассматривать контроль как функцию, кото­рая реализуется одновременно с другими функциями менедж­мента.

Механизм контроля может включаться до, во время и по­сле производственного процесса. Работники часто относятся к функции контроля отрицательно, так как объёмы кон­трольных мероприятий в подразделении могут определять границы свободных действий, отводимых им при выполнении работ. Тем не менее большинство работников понимают, что предельный объём контроля существенным образом регули­руется поведением и трудовой деятельностью в большинстве ситуаций. Они знают, что без контроля возможны беспорядок, снижение эффективности и даже хаос.

Вопрос 45

8.       HR-менеджмент: понятие, цели, используемые методы.

При определении целей организации руководство должно определить необходимые ресурсы. Очевидным является необходимость в деньгах, оборудовании и материалах, но наиболее важным является потребность людях.

     Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ — начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Фактически оценка трудовых ресурсов является внутренней аттестацией работников на самом предприятии. Работающих можно разделить на четыре группы:

1.    работники, решающие все поставленные перед ними задачи, достигающие запланированных результатов;

2.    работники, выполняющие большую часть обязанностей добросовестно, но остальную часть по некоторым причинам выполнить не могут;

3.    работники, не выполняющие качественно большую часть своих задач, а выполняющие только меньшую часть задач;

4.    работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата которых составляет для организации прямой убыток.

Кадровая служба обязана освободиться от работников третьей и четвертой групп, расторгнув с ними контракт или оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. Их можно вновь пригласить на работу при расширении организации, производства.

     Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейными руководителями. Она включает в себя:

1.    наблюдения за работником с целью выяснения. Как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;

2.    собеседование с работником с целью выяснения его работоспособности;

3.    заполнение работником вопросника, в котором вопросы сформулированы так. Что ответы на них дают возможность судить о характере работы. Такой же вопросник заполняется непосредственным руководителем работ.

     Объединив эти методы, можно создать классификацию занятий, т.е. классификацию каждого рабочего места. Однозначно определив функции рабочего места, можем решить следующие задачи:

1.    отделить бесполезные работы от полезных для сокращения штата;

2.    исключить ненужное дублирование работ;

3.    максимально расширить рабочие функции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации.

     В результате проделанной работы отдел персонала составляет для себя описание всех работ – инженерных, административных, рабочих, научных и т. п.

     Такая информация нужна для принятия решения о реорганизациях, найме рабочей силы, перемещениях рабочей силы, оценке деятельности кадров, установлении зарплаты, повышении и понижении в должности.

     Планирование трудовых ресурсов – это система комплексных решений, позволяющих:

1.    обеспечить организацию необходимым персоналом;

2.    подобрать людей, которые способны решить поставленные задачи и могут ставить новые;

3.    обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;

4.    обеспечивать максимальные возможности активного участия работников в деятельности организации.

     Процесс планирования может включать такие этапы, как:

1.    определение проблем и целей организации;

2.    сбор необходимой информации;

3.    поиск решения в виде мероприятий по достижению цели;

4.    реализация решения;

5.    контроль всего процессом.

     Существует большое множество видов планирования, но чаще всего используются следующие:

1.    стратегическое планирование, которое позволяет с помощью использования потенциала организации, включая кадровый потенциал, свести к минимуму слабые места в самой организации;

2.    оперативное планирование является планированием мероприятий.

     Планирование целей в сфере персонала – это политика в отношении персонала. Все виды планирования принято осуществлять как планирование по результатам.

     В основе планирования по результатам лежат следующие действия:

- определение результатов;

- оперативное управление деятельностью по достижению результатов;

- контроль на всех стадиях функционирования и развития.

Вопрос 47

1. Основные национальные школы HR-менеджмента (США, Япония, Западная Европа).

Практика управления человеческими ресурсами в различных странах отражает не только многообразие национальных школ и традиций кадрового менеджмента, но, скорее, свидетельствует об отсутствии некоей единой концепции, так как пестрота используемых концептуальных схем нередко усугубляется их взаимной противоречивостью. Например, несовместимыми на практике представляются такие элементы управления человеческими ресурсами, как командная работа и индивидуальная оплата труда в зависимости от его эффективности. В связи с этим некоторые скептики усматривают в технологии управления человеческими ресурсами всего-навсего вариацию модернизированной доктрины человеческих отношений, а в неизбежных противоречиях — выражение структурного антагонизма между менеджерами и рядовыми работниками.

Американская модель менеджмента

Изучение американской модели менеджмента представляет известный интерес. Именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента.
Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Американцы Лютер Гьюлик и Линдал Урвик сделали много для популяризации основных положений классической школы. Классическая школа оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления.

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

1. Наличие рынка.

2. Индустриальный способ организации производства.

3. Корпорация как основная форма предпринимательства.

Американский экономист Роберт Хейлбронер указал на три основных исторически сложившихся подхода к распределению ресурсов общества. Это — традиции, приказы и рынок. Традиционный подход имеет в виду распределение экономических ресурсов общества посредством сложившихся традиций, от одного поколения к другому. Командный подход подразумевает распределение ресурсов через приказы. Рыночный подход предусматривает распределение ресурсов с помощью рынка, без какого-либо вмешательства общества.

Японская модель менеджмента

За последние два десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стоимости акций всех стран мира. И это притом, что население Японии составляет всего 2% от населения земного шара.
Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей.
Японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных потребностей.

В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе — это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное

Европейская модель менеджмента

Заметное влияние на формирование менеджмента оказали английские исследователи. Так, англичане Р. Фэлк и Л. Урвик занимались разработкой принципов управления.

Английские ученые внесли существенный вклад в разработку метода «исследования операций», который впервые зародился в Англии в 40-х гг., в связи с необходимостью решения некоторых военных стратегических и тактических задач. В дальнейшем центр работ переместился в Америку.

Во Франции вопросами научного управления занимались Анри Луи Ле Шателье Шарль Фремен-виль братья Андре и Эдуард Мишлен. Неоценимый вклад в понимание менеджмента как науки внес Анри Файоль.

Проблемами научного управления производством в Германии занимался Вальтер Ратенау. Огромный вклад в исследование принципов организации внес известный немецкий социолог Макс Вебер, разработавший «идеальный тип» административной организации, названный им термином «бюрократия». Особого внимания заслуживают работы по организации производства, которые выполнил Кароль Адамецкцй.

Большое влияние на развитие всей Европы в послевоенные годы оказал немецкий ученый, политик, министр экономики и канцлер Людвиг Эрхард. Под руководством Эрхарда Западная Германия добилась экономического чуда. Концепция «социального рыночного хозяйства» (по Эрхарду) включает в себя два основных положения:

1. Усиление государственного регулирования во всех сферах
хозяйствования.

2. Введение индикативного планирования, пришедшего на смену директивного планирования. Индикативное планирование предполагает установление планов и показателей, достижение которых является наиболее желательным.

Вопрос 53

9.       Сущность, цели, основные принципы и функции public relations. PR  в системе менеджмента.

Что касается определения функций паблик рилейшнз, то и здесь мнения практиков и теоретиков в области ПР различны, но их основания имеют общий фундамент. Принято считать, что в целом паблик рилейшнз выполняет три основные функции. Они рассмотрены автором с точки зрения менеджмента организации:

1)                  контроль мнения и поведения общественности с целью удовлетворения потребностей и интересов прежде всего организации. Эта функция часто критикуется, поскольку в данном случае организация рассматривает общественность как жертву. Подобная ситуация во многом напоминает манипулирование сознанием и поведением людей в определенном направлении.

2)                  реагирование на общественность, то есть организация учитывает события, проблемы или поведение других и соответствующим образом реагирует на них. Иначе говоря, в этом случае организация стремится прислуживать общественности, рассматривая тех, от кого зависит ее судьба, как своих хозяев.

достижение взаимовыгодных отношений между всеми связанными с организацией группами общественности путем содействия плодотворному взаимодействию с ними (в том числе со служащими, потребителями, поставщиками, производственным персоналом и т. д.). Именно эта функция является фундаментом модели компромисса и считается наиболее полезной и плодотворной, поскольку целевые группы общественности тут рассматриваются как партнеры организации, с которыми она вступает во взаимодействие.