Недостатки  методики, опирающиеся на традиции.

       Интересно отметить, что часто традиция объясняет  одним словом, почему некоторые испытанные – концепции теории управления, описанные в данной книге, не всегда широко используются на практике. Хорошим примером являются вознаграждения, основанные на заслугах. Хотя почти все разделяют мнение, что заслуги перед фирмой – лучший критерий для назначения большей заработной платы или продвижение по службе, гораздо чаще в качестве критерия используется трудовой стаж. И можно понять почему. Трудовой стаж легко вычисляется, он является объективной категорией и начисляется всем одинаково. Поскольку – трудовой стаж как критерий используется уже давно, многие люди заинтересованы в нем. Этим людям потребовалось много лет для достижения их сегодняшней должности, поэтому переход на другую систему исчисления вознаграждений – по заслугам – они считают не только несправедливым, но и представляющим серьезную угрозу. В силу этого они используют приобретенную власть, чтобы сохранить статус-кво, даже если это не в интересах организации или общества.

       Традиция  может действовать и во вред организации. Представьте, что молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать какую-то операцию, говорят: «Мы всегда делали так, и до сих пор все было хорошо». Такое отношение может представлять гораздо большую проблему, чем это обычно кажется. Чтобы соответствовать окружению, организация должна внести изменения в свою политику, стратегию, методику организации и т.д. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопротивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания. 

       2.5. Власть эксперта. Влияние через разумную веру.

       Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель  представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным.

       Убедительным  примером влияния через разумную веру являются отношения, которые складываются у большинства людей со своим лечащим врачом. Доктора время от времени используют такой инструмент, как страх, но они не могут принудить пациента принять лечение. Мы следуем указаниям нашего врача потому, что верим, что врачи обладают знаниями и способностью излечивать и предотвращать болезни. Поскольку у нас самих нет медицинских знаний, мы не знаем наверняка, способен ли наш врач удовлетворить эту нашу потребность. Следовательно, мы принимаем его или ее влияние, т.к. верим в компетенцию медика.

       Разумная  вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические лидеры. Она и действует медленнее. Если специалист неправ, тогда руководитель больше не будет следовать его совету – следовательно, его или ее влияние уменьшится. Специалисты иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно. Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. 

       Глава 3. Практическое использование власти и влияния в управлении предприятием.

3.1. Линейно-Функциональная  структура управления Асекеевского ДРСУ.

Рис. 1. 

       Данная  линейная многоуровневая структура  характеризуется как функциональная, т.к. состоит из множества отделов, выполняющих свои задачи и подчиняющиеся начальнику ДРСУ по линейному принципу через Заместителя директора и Главного инженера. Главное преимущество данной организационной структуры состоит в соблюдении принципа единоначалия с высокой степенью специализации отделов, производственных служб.

       Всю работу ДРСУ организует начальник ДРСУ через своих заместителей и Главного инженера. Он же несет ответственность за деятельность управления.

       Функции Главного инженера: обеспечивает техническую  и производственную деятельность, организует производство, отвечает за проведение правильной технической политики, за качество производства работ и выполнение правил техники безопасности и охраны труда. ДРСУ состоит из участков или МДО, во главе которых стоят начальники участков.

       Начальник участка несет ответственность  за организацию работ на участке, за выполнение планов строительства  объектов в заданные сроки, высокие  технико-экономические показатели строительства, выполнение правил техники безопасности и охраны труда. Начальник участка является материально-ответственным лицом.

       Непосредственными руководителями и организаторами работ  являются прорабы. Они – единоначальники на своем объекте или участке и отвечают за ход строительства и его результаты. Прораб должен применять прогрессивные методы работ, обеспечивать высокое качество работ, применять меры для экономного расходования материалов. Он отвечает также за своевременность выдачи нарядов - производственных заданий рабочим и за расчеты с рабочими.

       Мастер  является полноправным руководителем и непосредственным организатором производства и труда на своем участке и несет ответственность за выполнение планов, качество продукции, трудовую дисциплину. Все указания на месте производства работ даются мастером. Назначение, перемещение и освобождение от работы мастера производится начальником управления.

       Бригадир  является непосредственным руководителем  низовой производственной единицы – бригады. Он работает наравне с другими рабочими, совмещая выполнение трудовых процессов с руководством бригады. 

       3.2. Социально-психологический портрет руководителя.

       Стили руководства предприятием делятся  на автократический, демократический и либеральный. Для руководителя-демократа характерно использование метода убеждения. При демократических взаимоотношениях в коллективе наблюдается более высокая инициативность, более спокойная обстановка, все люди более внимательны друг к другу, стремятся работать не за страх, а за совесть, высоко ценят своих руководителей.

       Руководитель  - автократ пользуется методом голого администрирования постоянно, в том числе и тогда, когда это вредит делу. Автократический руководитель стремиться решать все вопросы единолично, не доверяет коллективу, передает все свои распоряжения в категорической форме приказов, не считая нужным обосновать необходимость принятого решения.

       Либеральный стиль предполагает пассивное поведение  руководителя, его минимальное вмешательство в деятельность подчиненных. В реальной жизни отсутствуют «чистые» автократических или демократических руководителей. На практике все руководители вынуждены быть и демократами, и автократами в зависимости не только от собственных личных качеств, но и качеств людей, с которыми приходится работать.

       Руководителем предприятия является Огрызко Игорь  Евгеньевич. Стиль его управления предприятием можно охарактеризовать как демократический. Игорь Евгеньевич является руководителем, сосредоточенным на человеке и его первой заботой являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Так как работники ДРСУ работают в тяжелых условиях (на улице, с вредными для здоровья материалами), то руководителю большое внимание приходится уделять безопасности организации труда. Кроме того, ориентированный на человека подход, обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Эффективность, искусственно навязанная сверху экспертам, часто встречает такое сопротивление, что сводятся на нет ее выгоды. Кроме того, ориентированный на человека стиль увеличивает удовлетворенность сотрудников.

       Но  в тоже время, Игорь Евгеньевич осуществляет своевременный и строгий контроль за выполнением поставленных задач, то есть человеческие отношения не ставятся выше поставленных целей организации.

       Существует  пять стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс. Руководителю данного предприятия присущ стиль – компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Это сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешить конфликт.

       ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

       Об  успехах менеджеров судят не потому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

В управленческой литературе способность оказывать  влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

• власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется;
• между тем, кто использует власть и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;
• тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

       Власть  может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть.

       Власть  – это функция зависимости, а  точнее – взаимозависимости. Чем  больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и  у другого. Обладание властью  – это возможность влияния  на удовлетворение потребностей.

       Власть  – это социальный по своей сути термин. Власть имеет один индивид в отношении другого, одна группа – в отношении другой. Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации. Власть используют и начальники, и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации. Успех и неудачи в применении власти или реакция на нее в основном определяется пониманием власти, знанием как и когда ею пользоваться, а также способностью предвидеть последствия ее использования. Власть никогда не бывает абсолютной и не изменяющейся. Власть – это отношения в динамике, отношения, меняющие и ситуацию, и людей, отношения, меняющиеся во времени. Известно, как меняются рейтинги руководителей, проведенные в разное время. Поэтому понимание отношений власти требует уяснения конкретной ситуации и тех, кто в нее вовлечен.

       Власть  часто используют как синоним  термина «авторитет». Но это не совсем верно. Авторитет – это власть, возникшая на формальной основе, как данная кому-то и принимаемая подчиненными как-то, с чем они согласны и считают правильным. В первом случае власть дается сверху, а в другом она должна быть получена снизу. Авторитет, как понятие, не исчерпывает всех вариантов появления власти. Власть может появляться от занимаемой должности, от личного воздействия или от того и другого. Власть должности проистекает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Объем этой власти зависит от уровня доверия, которое обладатель должности может получить у того, кто расположен выше него в иерархии. При этом делегированная власть может быть в любое время взята обратно наверх. Это позволяет сделать вывод, что не существует прямой зависимости между уровнем должности и объемом власти. Их соотношение ситуационно и индивидуально.

       Личная  власть – это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основывается на близости целей. Личная власть в организации приходит снизу от подчиненных. Личная власть может быть отнята подчиненными у руководителя, как реакция на его неправильные действия. Личную власть необходимо регулярно получать от подчиненных. Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должностной, и личной властью. Однако в большинстве ситуаций достичь этого очень трудно.

    Подводя итоги проделанной работе, можно  сделать следующие выводы. Лидерство, способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть. Власть - способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти, или есть, но очень слабая.

    Основные  типы власти — это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение. Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

    Власть, основанная на принуждении, влияние  через страх эффективны только при условии, что они подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат. Власть, основанная на вознаграждении, влияние через действия положительного характера более предпочтительны, чем страх, потому что они дают положительные стимулы для более качественного выполнения работы. Иногда трудно определить, какая награда будет иметь эффект. Традиционная или законная власть, влияние через привитые культурой ценности — самый распространенный тип власти. Кажется, что эффективность традиции исчезает из-за меняющихся ценностей.