Власть и способы её реализации

     Участие в принятии решении и в других процессах, происходящих в организации, позволяет подчинённому обеспечить потребности более высокого уровня, такие, как потребность самовыражения или потребность во власти (согласно мотивационной теории Д. Мак-Клеланда). Однако использование этого источника очень ограничено. Во-первых, делегирование руководителем части своих полномочий подчинённым часто воспринимается ими как потеря власти. Во-вторых, сами же руководители неохотно прибегают к этому из-за опасения утратить возможность удовлетворять потребности во власти. Самое же главное ограничение состоит в том, что эффективность использования этой формы очень зависит от ситуации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

II. Способы реализации власти.

      Конкретные  средства, с помощью которых руководитель воздействует на исполнителей, могут  быть очень разнообразны, а их использование  зависит от ситуации, сложившейся  в организации. В любом случае существуют определённые способы реализации власти, которые воплощаются в конкретных элементах распорядительной деятельности.

      Распорядительство можно представить как прямое руководство. Абсолютное большинство менеджеров в нашей стране пользуются распорядительством, так как это проще, чем косвенное управление, которое опирается на знания в области социальной и человеческой психологии. Важнейшей составляющей прямого руководства выступает распоряжение, которое в свою очередь может быть воплощено в различных формах [2, c.144].

      Под распоряжением понимается сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности. Оно содержит постановку обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений, то есть того, что не следует делать, и в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения заданий.

     Распоряжения  по своей сути должны соответствовать  стратегии организации; быть обоснованными, четко сформулированными, выполнимыми, обеспеченными необходимыми материальными  и информационными ресурсами; учитывать индивидуальные особенности сотрудника; позволять проверять и оценивать (непрерывно, периодически, выборочно и пр.) результаты действий, направленных на их выполнение. Последнее требование, то есть контролируемость, является применительно к распоряжениям едва ли не самым важным.

      По  способу отдачи распоряжения могут быть устными, письменными и смешанными, что зависит от многих обстоятельств: срочности и важности решаемой проблемы взаимоотношений между руководителем и подчинённым.

      Устные, не документируемые распоряжения, отдаются при решении задач малой и средней сложности в небольших стабильных коллективах; в обратной ситуации применяются распоряжения письменные. Распоряжения могут быть смешанными (сначала устные, в том числе и телефонные, а затем письменные).

     По  форме распоряжения могут быть приказами, указаниями, поручениями, советами. Приказ обязывает подчинённых определённым способом, точно и в установленные сроки выполнить задание, составляющее суть распоряжения, и по содержанию бывает предписывающим, запрещающим или инструктирующим. Приказ, отдаваемый устно, называется командой. Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или порядка их выполнения.

      В отличие от приказов, указание и поручение регламентируют только содержание задания, оставляя обычно подчинённым свободу выбора способа действий, а иногда и сроков исполнения. Смысл поручения - информация о конкретных целях и задачах, на основании которой подчинённые могут самостоятельно работать. Эта информация должна быть чёткой и понятной, поэтому неясные вопросы оговариваются сразу. В срочных случаях поручения могут носить предварительный характер.

     Совет же четко не оговаривает и содержание действий, оставляя лишь незыблемым их самую глубокую суть.

      Распоряжения  могут усиливаться рядом дополнительных мер воздействия на исполнителя, например, убеждением, апелляцией к логике (если он имеет одинаковые с руководителем взгляды); пожеланием или просьбой (если суть задания с моральной точки зрения выглядит сомнительной); обещанием вознаграждения; угрозами.

     Задача, которая ставится в распоряжении, должна соответствовать реальным возможностям исполнителей (хотя на практике бывают отклонения в ту и другую сторону). Это позволяет избежать пустой траты сил и средств, если работник не реализовывает полностью свои способности, или ограждает от появления неудовлетворенности, если он это задание не в состоянии выполнить. В то же время, сами эти возможности могут увеличиваться в связи с развитием личности исполнителя.

     При отдаче распоряжения нужно иметь  в виду, что большинство людей  слабо воспринимают отдалённую перспективу  и всегда начинают с того, что  им ближе и понятнее. Поэтому задание  должно быть ясно и чётко сформулировано, а сроки его выполнения – чётко определены. Это позволяет правильно распределить силы в процессе работы.

     Задание должно логически вытекать из сложившейся  ситуации, чтобы исполнитель хорошо понимал не только его смысл, но и  важность и обоснованность. Это обеспечивается его всесторонним информированием в большем объёме, чем это минимально необходимо, что создает дополнительную свободу ориентации, а поэтому облегчает выполнение задание. Например, если при формулировке задачи допущены ошибки, подчинённый их сможет самостоятельно исправить.

      Организация деятельности по выполнению задания  должна быть чётко регламентирована, в противном случае ослабляется  исполнительская дисциплина. Однако на практике существуют определённые границы числа норм и предписаний, которые исполнитель в состоянии  учитывать. Их превышение приводит к тому, что они начинают игнорироваться, независимо от важности и необходимости соблюдения. К тому же чрезмерное количество инструкций вызывает путаницу, ошибки, и как следствие – появление новых инструкций, ещё более усложняющих работу. Поэтому должен существовать определённый минимум инструкций, по возможности полных, тщательно, но без лишней детализации составленных и не противоречащих друг другу.

      Считается, что противоречивые задания (например, проблема оптимизации сочетания текущих и перспективных целей организации) лучше давать одному лицу, которое должно искать компромисс между ними.

      Цель  распоряжения состоит не только в  том, чтобы обязать к тем или  иным действиям, но и чтобы вызвать  инициативу у подчинённых. Это обеспечивается следующими моментами:

• соответствием распоряжения возможностям подчинённых, их уровню культуры и образования, психологическим особенностям;
• возможностью проявления личных способностей, инициативы, самостоятельности, в том числе в условиях состязательности;
• пониманием важности, ответственности, полезности решения сформулированной задачи;
• формированием у исполнителей определённого психологического настроя на необходимые действия путём предварительной договорённости, обличения задания в форму вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчёркиванием способностей данного лица успешно его выполнить.

      Отдавая распоряжения, руководитель должен убедиться  в хорошем понимании подчинённым  его содержания, исключить возможность  дополнительных поручений, довести до исполнителя сроки и форму отчётности и периодически осуществлять контроль за его деятельностью и результатами [2, c.146]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение.

     Главной целью руководителя является направление  усилий коллектива на достижение общих  целей организации при любых условиях. Она достигается с помощью власти, под которой подразумевается способность того или иного лица оказывать влияние на поведение людей с целью подчинить их своей воле. Таким образом, власть является необходимым условием успешной деятельности организации. Без власти нет структуры и нет порядка.

     Власть  бывает формальной, то есть обусловленной  официальным должностным лицом и реальной, опирающейся не только на должность, но и авторитет, которым пользуется руководитель среди сотрудников.

      Все формы власти в совокупности составляют тот инструментарий руководителя, который  он может использовать для оказания влияния на подчиненных. Но даже самый  опытный руководитель, потенциально имеющий возможность использовать как организационные, так и личностные источники власти, должен учитывать и множество других факторов. Недостаточно приобрести власть, важно её удержать. Влияние эффективно только тогда, когда подчинённый высоко ценит ту потребность, на удовлетворение которой направлены усилия руководителя, и у него есть уверенность в том, что его работа оправдает ожидания своего начальника.

      Конкретные  средства, с помощью которых руководитель может воздействовать на исполнителей, могут быть очень разнообразны. Они  зависят от ситуации, сложившейся  в организации, и включают такие формы, как: распоряжение, приказ, указание, поручение и другие. 
 
 
 

      Список  использованных источников. 

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006.
2. Основы менеджмента. Под ред. Вачугова Д.Д. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа, 2005.
3. Гусева Е.П. Менеджмент.  М.: ЕАОИ, 2008.
4. Основы менеджмента. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. М.: Дело, 1997.
5. Менеджмент Веснин В.Р. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби,Проспект, 2006.
6. Шибалкин А.Ю. Успешная работа требует согласованных действий всех ее участников. Такое единство не может возникнуть случайно: его необходимо организовать, активизировать и поддерживать. Руководитель должен знать силы и средства, с помощью которых это можно сделать» [Электронный ресурс] // http://www.elitarium.ru/2006/09/22/vlijanie_vlast_avtoritet.html.
7. Энциклопедия менеджмента [Электронный ресурс] // http://www.pragmatist.ru/.
8. Сальников О.В. Фактор власти в организации [Электронный ресурс]: Режим доступа - // http://ekonomic.narod.ru/nbene/manage/fmanage2.htm.