Власть и личное влияние

Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Используя две переменные или два измерения (динамика поведения и уровень ситуационности), можно выделить основные группы лидёрства.

Динамика поведения отражает то, как рассматривается лидер в
статике (анализ лидерских качеств) или в динамике (анализ образцов лидерского, поведения). В первом случае лидерство трактуется главным образом в терминах относительно постоянных и устойчи­вых качеств характера индивида, т.е. считается, что лидер как бы имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того, чтобы быть эффективным. В противоположность этому поведенческий подход основан на выводах, сделанных из наблюдаемых исследователями образцов лидерского поведения, т.е. действий лидера, а не наследованных им качеств.

  Второе измерение связано с уровнем, или степенью принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного подхода к изучению лидерства. На одном полюсе находятся подходы, подво­дящие к идее универсальности, на другом - ситуационность признается критической, решающей для эффективного лидерства.

Комбинация двух переменных приводит в конечном счете к вы­делению четырех типов подходов к изучению лидерства в организа­ции (рис.11:5).

Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств (теории лидерских качеств, теория «X» и теория «Y>r Дугласа МакГрегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте.

Рис 11.5. Типы подходов к изучению лидерства

3

   Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведе­ния, присущий лидеру также в любом организационном окружении, (исследования Мичиганского университета и Университета штата Огайо, системы управления Ликерта и управленческая сетка Блейка и Моутон).

  Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства: Таиненбаума - Шмидта, Филлера, Херсея - Бланшарда, Хауза — Митчелла, Оинсона — Джонсона, Врума— Йеттона - Яго).

  Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией (причинно-следственный подход, или «атрибутивная» теория, концепции лидера-преобразователя и харизматического лидера). В ука­занных подходах делается попытка определить набор качеств и образцов поведения, необходимых лидеру в специфическом организационном контексте.

3

2. Стили лидерства и управления

     Сильный управляющий должен быть сильным лидером. Управляющий, не обладающий навыками лидерства, подобен спасателю, который боится воды, не имеет значения запас знаний, если он не может быть использован.

     Наиболее широкое и общепризнанное выделение стилей лидерства получила система, разработанная американским производственным психологом Ренсинсом Лайкертом. Он выделил четыре стиля лидерства:

Эксплуататорско-авторитарный стиль. Менеджеры этого-стиля навязывают свои решения подчиненным, мотивация осуществляется посредством угроз, высшие уровни менеджмента несут большую ответственность, в то время как низшие - практически ее не несут, недостаточная коммуникабельность. Менеджеры этого стиля исходят их теории «X» МакГрегора.

Благожелательно-авторитарный стиль. Менеджер относится к подчиненным, в отличие от первого случая, уже снисходительно, по-отечески. Мотивация осуществля­ется уже на основе вознаграждения. Управленческий персонал несет определенную ответственность, но это касается в основном среднего уровня. Этот стиль характеризуется также малой коммуникабельностью и ограниченностью групповой работы.  

Консультативно-демократический стиль. Менеджеры этого стиля советуются с подчиненным и стремятся конструктивно использовать все лучшее, что они предлагают. Мотивация уже не только за счет вознаграждения, но и в форме :некоторого подключения к управлению. Большая часть управленческого персонала чувствует свою ответственность за достижение целей организации. Коммуникаций осуществляется как сверху вниз, так и снизу вверх. Существуют средние возмож­ности групповой работы.

Демократический стиль, или система группового участия. В основе лежит привлечение подчиненных как к определению целей организации или подразделения, так и контролю за их достижением. Менеджеры полностью доверяют подчиненным. Мотивация - за счет экономического вознаграждения, основанного на целях организации. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации; существует множество коммуникативных связей и большие возможности групповой работы. Менеджеры этого стиля исходя из теории «У» МакГрегора.

    Организации, где такой стиль доминирует, характеризуются высокой степенью децентрализации, активным участием сотрудников в принятии решений. Лайкерт и ряд других ученых считали, что подобная система является идеалом для ориентированных на прибыль организаций. Вместе с тем выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям. В некоторых случаях под руководством автократического менеджера удается выполнить больший объем работы, чем при демократе. Но за это приходится расплачиваться меньшей оригинальностью решений, низким энтузиазмом, повышенной агрессивностью людей друг к другу и к руководителю и одновременно более зависимым и покорным поведением.

Помимо стиля руководства, балансирующего между демократией и аристократией, выделяют также стили, ориентирующиеся на условия или результаты ра­бота либо на человека, благоприятный климат в коллективе.

Подобная классификация была предложена Робертом Блэйком и Джейн Му­тон из Техасского университета. Они представили ее в виде управленческой сетки или решетки, которая включает 5 основных стилей руководства (рис. 6.11). Сетка
представляет собой таблицу 9*9 позиций. По вертикале отражены 9 степеней «заботы о человеке», а по горизонтали 9 степеней «заботы о производстве». Сетка может использоваться параллельно с психологическими тестами о плюсах и минусах менеджеров.

Рис. 6.11 Управленческая септа Р. Блэйка и А. Мутон

Первый стиль управления 1.1 - страх перед бедностью. Приложение минимальных усилий со стороны менеджера как для сохранения коллектива, так и для организации и совершенствования производства. Прилагаются только такие уси­лия, которые позволяют избежать увольнения.

Стиль управления 1.9 получил название «управление в стиле загородного клу­ба». Менеджер сосредотачивается да хороших человеческих отношениях, но мало заботится о развитии производства.

Стиль управления 9.1, называемый «власть-подчинение», характеризуется высоким уровнем заботы о производстве и низким уровнем заботы о людях. Иногда его еще называют «менеджмент задач». При стиле управления 5.5 - «организационное управление» - менеджер поровну делит свое внимание между развитием производства и формированием хороших отношений в коллективе, но при этом никто не использует полностью свой потенциал.

И наконец, 9.9 - стиль «группового управления», который базируется на усиленном внимании менеджера одновременно к подчиненным и производству. Со­здается команда, где люди сознательно приобщаются к целям организации. Обес­печивается высокий моральный настрой и высокая эффективность производства.

    Менеджерская сетка Блэйка - Муток не является единственным подходам к данной проблеме. Так, например, существует трехмерная таблица Реддина, которая расширяет двумерную сетку Блэйка - Мутон за счет добавления третьего фак­тора - эффективности. Исходя из современной ситуационной теории были постро­ены модели Фреда Фидлера, Терснса Митчеля и Роберта Хауса, Поля Херси и Кен­нета Бланшара, Виктора Врума и Филиппа Йеттена.

     Для того, чтобы менеджер работал эффективно, он должен использовать различные стили руководства в зависимости от конкретной ситуации. Крис Арджирис по этому поводу замечал, что лучший стиль руководства - это «адаптивный» или «ориентированный на реальность».

3

3

3. Власть и личное влияние, авторитет менеджера

    Работа менеджера сводится к тому, что он заставляет других делать что-то и так, как он этого хочет. Потому первостепенное значение здесь имеет эффективное использование статуса лидера влияния и власти. Еще в XVII веке Никколо Макиавелли в своей работе «Принц» указывал, что власть и манипулирование ею явля­ются рычагами управления государством.

    Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуре. Власть, если ее рассматривать с этой точки зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим его положение. Напротив, авторитет в большой мере персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей. Таким образом, авторитет есть прямой результат воздействия личности человека.

Известны примеры, когда высокопоставленные менеджеры, облеченные всеми правами, которые сопутствуют должности в коридорах исполнительной власти, имеют, по-видимому, мало авторитета или способности влиять на других. Есть также много людей, не имеющих формального права воздействовать на других, которые тем не менее становились чрезвычайно влиятельными.

Власть руководителя может принимать разнообразные формы. Так, по классификации Френча и Рейвена, она имеет пять основных форм:

1.      Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий име­ет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может причинить какие-то другие неприятности.

2.      Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3.      Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специаль­ными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияю­щего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг подчиняться им. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого менеджер может заставить подчиненных выполнить работу, но и они же являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, обладающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей организации.

Менеджер имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т. п. Отсюда следует, что менеджер должен понимать и учитывать тот факт, что поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, то использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать собственную власть. Поэтому следует поддер­живать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций (рис. 6.12).

Рис. 6.12. Балансирование власти руководителей и подчиненных

    Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем степень влияния менеджера на подчиненного. Влияние - это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого. Процесс влияния руководителя на под­чиненного показана рис. 6.13.