Власть и авторитет менеджера

Как эффективно использовать влияние путем убеждения

1. Постарайтесь точно определить потребности слушателя и аппелируйте к этим потребностям.
2. Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно прийдется по душе слушателя. 
3. Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.
4. Просить  немного, чем Вам на самом деле нужно или хочется. (Этот метод может сработать и против Вас, если Вы запросите слишком много.)
5. Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не своими собственными.
6. Если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить последним: аргументы, прослушанные последними имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Как эффективно использовать влияние

1. Потребность, к которой аппелируют, должна быть активной и сильной.
2. Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения - в той или иной степени - какой-то потребности.
3. Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности.
4. Человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Лидерство, способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть.

2.         Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации, потому что руководители зависят от люден, над которыми у них нет прямой власти, или есть, но очень слабая.

3.         Основные типы власти — это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение.

4.         Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель,

что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто се способен руководить людьми во всех ситуациях.

5.         Власть, основанная на принуждении, влияние чергз страх эффективны только при условии, что они подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.

6.         Влзсть, оскогнная на вознаграждении, влияние через действия положительного хар белее предпочтительны, чем страх, потому что они дают положительные стимулы для более качественного выполнения работы. Иногда трудно определить, какая награда будет иметь эффект.

7.         Традиционная или законная власть, влияние через привитые культурой ценности — самый распространенный тип власти. Кажется, что эффективность традиции исчезает из-за меняющихся ценностей.

8.         Харизма, влияние силой примера — вот что люди ассоциируют с динамичными лидерами. Исполнитель отождествляет себя с руководителем или испытывает к нему сильную симпатию и слепо верит в его способности.

9.         Экспертная власть, влияние через разумную веру распространяется все больше и становится эффектвнок благодаря возрастающей сложности технологии и размера организаций.

10. Кз-за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они, по-видимому, способствуют увеличению эффективности организации;, когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если задача неструктурирована и требует творческого подхода.

11. И вообще, влияние будет сашям сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой аггпелирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение потребности определенным результатом подчинения или неподчинения, и думает, что существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.

Формальные и неформальные группы

Третий тип формальной группы — комитет — будет рассмотрен ниже.

Все командные и рабочие группы, а также комитеты должны эффективно работать — как единый слаженный коллектив. Однако, как мы увидим далее, имеется множество факторов, которые влияют на поведение отдельной личности в коллективе. К сожалению, руководители этих групп не всегда считают своим долгом повышать свой личный вклад в достижение общих целей. Однажды в зимнее время при обсуждении вопроса о том, как плохое руководство рабочими группами и совместными заданиями привело к катастрофам, (или на грань катастрофы) было высказано следующее замечание:

•Слаженная, эффективная и целеустремленная деятельность всегда имеет большое значение для тех, кто находится в пилотской кабине авиалайнера. Экипаж должен работать слаженна Другими словами, он должен функционировать даже лучше, чем каждый его член в отдельности. Особенно трудно достигнуть тесного сотрудничестЕа на крупных авиалиниях, где большой контингент пилотов и вторых пилотов претендует на полеты по принципу старшинства. Поэтому они часто оказываются в полете с коллегами, которых никогда до этого не ввдели. Такая же ситуация может сложиться, когда футбольная команда, сформированная из классных игроков, которые никогда вместе не играли, немедленно включается в игру. Несмотря на то, что все игроки владеют техникой игры в футбол, они все же будут испытывать затруднения от того, «по не знают возможностей друг друга.

Теперь уже нет необходимости доказывать, что эффективное управление каждой формальной группой внутри организации имеет решающее значение. Эти взаимозависимые группы представляют собой блоки, образующие организацию как систему. Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из ее стр;тстурных подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга. Кроме того, группа в целом влияет на поведение отдельной личности. Таким образом, чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем больше вероятности, что он или она смогут повысить производительность труда этого подразделения и организации в целом.

Несмотря на то, что неформальные организации создаются не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким таким неформальным организациям. Этот феномен присущ не только людям, связанным соподчиненностью.

Начало исследованию неформальных групп было положено знаменитой серией экспериментов, проведенных Элтоном Мэйо . Пусть и не безупречные, эти эксперименты оказали воздействие на понимание руководителями факторов поведения, эквивалентное воздействию Форда на организацию производственных процессов. Мы уже ссылались на них, но хотим еще раз представить их, прежде чем более подробно рассматривать природу неформальных организаций.

2 3 Морально-психологический климат – наиболее целостная психологическая характеристика группы, которая связана с особенностями отражения группой отдельных объектов (явлений, процессов), имеющих непосредственное отношение к совместной групповой деятельности.

Основными факторами формирования морально-психологического климата являются следующие:

        характер производственных отношений того общества, составной частью которого является коллектив;

        содержание, организация и условия трудовой деятельности;

        особенности работы органов управления и самоуправления;

        характер руководства;

        степень совпадения официальной и неофициальной структуры группы;

        социально-демографические, психологические, половозрастные особенности группы и т.д.

От состояния морально-психологического климата зависит эффективность групповой деятельности.

3 глава!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!Морально-психологический климат в коллективе

Важнейшие признаки благоприятного морально-психологического климата:

        доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу; 
доброжелательная и деловая критика;

        свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

        отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;

        достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

        удовлетворенность принадлежностью к коллективу;
высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации (обмана, расстройства, разрушения планов) у кого-либо из членов коллектива;

        принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов и пр.

На сегодняшней встрече мы попытаемся выяснить, каков уровень морально-психологического климата в нашем коллективе, что мы можем сделать для его улучшения.

3.2http://ecouniver.com

Основные элементы бережного управления. Управление
В бережливом управлении  первым по значению (элемент № 1) считается стандартная работа лидера. Это своего рода двигатель. Стандартная работа лидера — первая линия обороны в борьбе за фокусирование на процессе в бережливом управлении. Когда лидер эффективно следует принципам стандартной работы, у остальной часта системы бережливого управления есть возможность функционировать эффективно, так как ее приводит в движение двигатель — работа лидера, соответствующая стандарту.
Трансмиссия в бережливом управлении — это его визуальный контроль (элемент № 2). Визуальные средства позволяют сопоставлять ожидаемое и фактическое во всей системе производства и управления. Эти данные регистрируются регулярно и зачастую много раз в день. Они отображаются в наглядных, доступных и легко просматриваемых форматах. Таким образом, визуальные средства преобразуют движущее усилие со стороны лидера в силу тяги. Они дают лидеру возможность быстро выявлять несоответствие фактической деятельности ожидаемой и позволяют безотлагательно реагировать на него.

Управление — рулевое колесо и педаль газа — соответствует в системе бережливого управления системе ежедневной отчетности (элемент № 3). С помощью
ежедневной отчетности лидер может рулить, задавать направление деятельности по совершенствованию на производственном участке — над какими несоответствиями между ожидаемыми и фактическими показателями, выявленными с помощью визуальных средств, следует начать работать. Ежедневная отчетность также позволяет лидеру управлять скоростью — решать, сколько газа давать для процесса совершенствования, как скоро можно ожидать завершения этого процесса, сколько ресурсов выделить на выполнение этой задачи?
На первый взгляд здесь нет ничего сложного. Заполнить ежедневный чек-лист для лидера, разумеется, нетрудно. Составить несколько схем визуального контроля — тоже просто. Многие могут создать их в Excel буквально за минуту. Основа ежедневной отчетности — планирование соответствующих каждодневных 15-минутных совещаний: одного - для лидеров команд совместно с их координатором и еще одного — для координаторов, представителей группы поддержки и руководителя потока создания ценности. Фактически можно рассматривать большую часть этих задач как довольно простую административную работу. 
Ответ, разумеется, заключается в четвертом элементе бережливого управления. Подумайте о дисциплине, в частности о дисциплине лидеров, как о топливе, на котором работает двигатель, заставляющий всю систему работать. Утвержденная стандартная работа лидера, средства визуального контроля и ежедневная отчетность не принесут никакой пользы без дисциплины, необходимой для надлежащего использования этих элементов.
Это особенно верно, когда вы отправляетесь в путешествие в сторону бережливого производства. Помните: создание новых привычек требует торможения противоречащих им старых. Для этого необходимо постоянное укрепление нового и отказ от старого — процесс, от которого, как показывает опыт, легче отказаться, чем следовать ему.

Сроки — противоположная сторона проволочкам и задержкам. Сроки всегда играют в пользу того, кто обладает движущей силой или каким-то преимуществом. Именно поэтому часто во время дискуссий, когда диалог склоняется в пользу одной из сторон, можно услышать от адвоката этой стороны фразу: "Этот вопрос необходимо решить сейчас". Сроки — великолепный способ добиться своей цели. Они передают чувство срочности и важности и являются убедительной контрмерой бесконечным отсрочкам.
Если незадолго до наступления предусмотренных сроков предлагается новый план действий, то его не будут изучать и проверять столь же тщательно, как если бы это было раньше. Поэтому предложения, подаваемые незадолго до последнего срока принятия решения, имеют больше шансов на успех. И это прекрасно известно конгрессу.