Виды менеджмента,власть и партнерство,разрешения конфликта

Команды могут быть как формальными, так и неформальными. Неформальной является команда не входящая в состав формальной организационной структуры. Их могут возглавлять люди вообще не имеющие формальной власти, но влияние  этих команд на достижение целей организации  может быть очень велико. Такие  команды стремятся:

• быть небольшими;
• выработать свой собственный признак, который может быть отражен в названии, поведении, ритуалах.

Все команды, формальные и неформальные, накладывают определенные ограничения  на своих членов, оказывают на них  давление, чтобы заставить соответствовать  нормам команды. Эти нормы могут  касаться поведения, одежды, употребляемой  лексики, отношения к делам и  целям предприятия, к её руководству. Поэтому благополучие руководителя во многом зависит его способности  влиять на нормы, существующие в различных  командах возглавляемого им коллектива. Воздействовать такие нормы очень  трудно. Проще это делать изнутри, принадлежа команде, и практически  невозможно извне, если человек, пытающийся это сделать, не обладает доверием и  уважением команды.

Под эффективностью команды понимается:

• степень реализации ее целей;
• удовлетворение, которое испытывают люди от принадлежности данной команде.

Среди множества факторов, определяющие эффективность команды, можно выделить параметры команды, внешнюю среду  функционирования и мотивации команды (рис. 1)[1].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Знать систему признаков, по которым  в наибольшем числе случаев происходят отвержения в команде очень важно  для руководителя. В этом случаи он может пытаться влиять на команду  или подбирать новых людей  без данных признаков.

Структура власти - это взаиморасположение членов команды в зависимости от их способности оказывать влияние на команду и ее деятельность. Можно говорить о двух основных типах этого влияния, т.е. о лидерстве и руководстве. Причем природа руководства - фиксировано-формальная, а природа лидерства - социально-психологическая.

Лидера в команде порождают не столько его личные качества или их особое сочетание, а система целей, ценностей и норм, присущая команде. Именно на их основе выдвигается лидер, олицетворяющий ожидания и ценностные ориентации команды и являющийся их носителем, активным проводником в жизнь. За ним признается право вести команду за собой, быть последней инстанцией в оценке происходящих в ней событий.

Поскольку лидерство основано на решении  тех или иных задач команды, то в соответствии с ними можно проводить  и типилогизацию лидерства. Т.к. эффективность команды определяется реализацией ее целей и удовлетворением людей от принадлежности команде, то можно говорить о (рис. 2):

 

 

 

 

 

 

 

 

1) инстументальной деятельности, направленной на достижение целей, и, соответственно, об инструментальном лидерстве, направленном на управление командой в процессе решения функциональных задач;

2) экспрессивной деятельности, направленной  на сплочение команды, ее развитие  и, соответственно об экспрессивной  лидерстве, направленном на обеспечение  позитивного внутреннего климата  команды и ее стабильности.

Поскольку лидер направляет свою деятельность на управление определенной сферой жизнедеятельности  команды, то он практически всегда будет  находиться в определенной оппозиции  по отношению к тем членам команды, которые ориентированы на другую сферу жизнедеятельности. Так инструментальный лидер будет вынужден идти на некоторые  ухудшения отношений с теми членами  команды, которые благоприятный  внутренний климат ценят выше, чем  достижение командных целей. Экспрессивный  лидер, напротив, будет несколько  конфликтовать с теми, кто ради интересов дела готов допустить  ухудшение взаимоотношений в  команде.

В реальной команде может существовать несколько лидеров, каждый из которых  занимает свою нишу. Более того, в  рамках двух названных типов возможна дифференциация. Так, в рамках инструментального  лидерства можно выделить лидера-организатора, лидера-инициатора, лидера-эрудита  и т.д., а в рамках экспрессивного лидерства можно выделить лидера эмоционального напряжения (обычно это  социометрическая “звезда”), лидера душевного  равновесия и т.д[4].

Руководитель действует на основе правовых полномочий и норм, присущих более широкой социальной общности, в которую входит команда. Но это не значит, что его деятельность лишена психологической нагрузки. Скорее ее можно рассматривать в двух плоскостях:

1) формально-правовой, когда руководитель  выступает как связующее звено  команды с внешним миром, постановщик  задач, распределитель ресурсов  и контролер;

2) психологической, когда руководитель  выступает как мотиватор команды, что сближает его с неформальным лидером, но не превращает в него.

Бесконфликтных организаций не существует. Более того, чем более  активна организация, тем чаще в  ее деятельности имеются основания  для больших и малых конфликтов. Конфликты встречаются чаще в  организациях с прогрессивной структурой, например, матричного типа. Поэтому  понимать истоки конфликта и уметь  управлять его   течением и  разрешением - неотъемлемое умение руководителя.

Первостепенная задача руководителя, которому приходится разрешать конфликт, - это выяснение его истиной  причины, что сделать зачастую достаточно сложно, т.к. она, осознанно или нет, чаще всего маскируется участниками  конфликта. Например, заботой о деле или принципиальностью часто  маскируют корыстные интересы, задетое  самолюбие, желание мести за старые или новые обиды и т.д. Сложность  ситуации заключается в том, что  подмена причины конфликта может  происходить не только для объяснения своей позиции окружающим, но и  для самого инициатора конфликта. Здесь  срабатывает психологический механизм самозащиты, когда человек помимо действительно двигающих им неблаговидных  причин своих поступков придумывает  некоторые благородные цели и  постепенно сам начинает верить в  то, что им движет стремление их достижения. В такой ситуации руководитель может  исходить из двух положений:

1) попытаться самому себе ответить  на вопрос “Кому выгодно?”  то или иное разрешение конфликта;

2) поведение человека в личностно-эмоциональном  конфликте отличается необычным  для него многословии, взволнованностью  речи, нежеланием слушать собеседников.

Действиями руководителя, направленными  на конструктивное разрешения конфликта являются:

институционализация конфликта, т.е. определение некоторых административных или нравственных правил или норм поведения оппонентов в конфликте;

легитимизация конфликта или признание конфликтующими сторонами установленных руководителем правил поведения;

структурирование  конфликтующих групп, т.е. определение тех интересов, которые преследует каждая из конфликтующих личностей, и определение степени и причин отклонений этих интересов от установленного в организации порядка;

редукция, постепенное ослабление и последующее разрешение конфликта.

Используемые  методы разрешения конфликтов во многом определяются теми целями, которые преследует руководитель, ввязываясь в конфликт. Основными среди этих целей являются: повышение производительности возглавляемого коллектива; сохранение и улучшение социально-психологического климата коллектива; рост авторитета руководителя. Совокупность используемых межличностных методов разрешения конфликтов по сути определяет стиль поведения руководителя в конфликте. И этими стилями являются (рис.3)[1]:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

конкуренция, когда руководитель поощряет оппонентов к соперничеству, оставляя за собой право принятия окончательного решения;

уклонение, когда руководитель занимает позицию стороннего наблюдателя, не считая целесообразным тратить свое время и энергию на разрешение конфликта;

сотрудничество, когда руководитель формирует из конфликтующих сторон единую рабочую группу по разрешению возникшей проблемы под собственным руководством;

приспособление, руководитель вынужден принимать результат конфликта таким, каким он есть, вне зависимости от собственных интересов;

принуждение, когда руководитель принимает единоличное решение, мало интересуясь мнением и чувствами подчиненных; этот метод может эффективно использоваться руководителем в том случае, если его компетентность значительно превосходит компетентность подчиненных; вместе с тем его использование вызывает скрытое или открытое недовольство, особенно со стороны молодого или более образованного персонала;

компромисс, когда руководитель способен предложить решение, устраивающее его самого и обе конфликтующие стороны.

Решение проблемы предполагает признание  различий в мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1.Брасс. А.А. Основы менеджмент: Учеб.пособие. – М: ИП «Экоперспектива», 2009.

2.Виханский О.С. , Наумов А.И. Менеджмент, М.,2008.

3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента:  Учеб. пособие. – Минск: «Новое знание», 2010.

4.Мескон М., Альберт М. Хедоури Ф. Основы  менеджмента. М., 2007.

5.Оганесян И.А. Управление персоналом  организации. – Минск: Амалфея, 2005.

6.Основы менеджмента и маркетинга. Под общ ред. Седегова Р.С. Мн.: 2005.