Ведение делового совещания

Демократическая модель

Демократической (коллегиальной) модели совещания свойственно снятие крайностей автократического и анархического типов совещания.

Демократическая модель является наиболее перспективной, особенно в сложных формах коллективной управленческой аналитики, предполагает   учет   мнений   всех   участников совещания, а также то, как различные идеи согласуются между собой.    При этом неизбежны компромиссы.

Демократическая модель совещания гармонично сочетает в себе:

       управление ведущим - самоуправляемость участников;

       строгость формы - условия для самовыражения участников;

       требовательность к подчиненным - уважение к мнению подчиненных;

       ответственность руководителя - распределение ответственности среди исполнителей;

       наличие иерархичности - учет пожеланий и критики “снизу”;

Демократический стиль является наиболее оптимальным для большинства типов проблемных и задачных ситуаций.

Если ведущий стиль совещания - демократический, то в организации складываются благоприятный психологический климат, оптимальные взаимоотношения между управленцем и исполнителями, успешно решаются основные задачи и формируется органичное, сплоченное целое коллектива - команда с признанным “капитаном”.

5. Основные этапы проведения  совещания

Итак, существует множество вариантов последовательности шагов (этапов) в принятии управленческого решения.

Ход делового совещания делится на три основных этапа. Это: постановка вопроса, формирование мнения о путях решения вопроса, принятие решения.

Постановка вопроса. Этап включает в себя:

       введение в курс дела;

       формулировку вопроса;

       формулировку исходной позиции;

       постановку вопроса.

Формирование мнения о путях решения вопроса. Этап включает в себя:

       сбор данных;

       изучение всех сторон вопроса;

       выработку новой формулировки основной проблемы;

       поиск альтернативных решений;

       выдвижение предложений;

       подведение предварительных итогов обсуждения;

       выработку основных направлений;

       обсуждение последствий различных возможностей решения вопроса.

Принятие решения. Этап включает в себя:

       выводы из 2 этапа;

       договоренности;

       решения.

Решения могут приниматься двумя путями:

1. Специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его

         проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и

            принимают его по результатам голосования.

2. Председатель собрания подводит итоги обсуждения и сам формулирует решение.

Завершающий этап проведения совещания - это принятие решения и согласования условий его реализации. Решения на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и комментарии в общее решение, зависит его эффективность. В формулировке решения объясняется: какие действия необходимо выполнить, срок их выполнения, а также должны быть названы ответственные лица, контролирующие выполнение той или иной задачи.

Далее определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части (выписки из протокола), принимается решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).

Итак, оптимальное решение можно получить, используя следующие способы:

       нахождение решения без предварительной подготовки- возможные решение

            на основе обсуждения всех предложений, внесенных участниками в ходе заседания;

       выбор оптимального решения из двух или нескольких вариантов, заранее подготовленных к обсуждению;

       принятие решения, найденного руководителем до заседания, по средствам убеждения сомневающихся в его правильности.

Как же проводить рабочие совещания, учитывая современные требования?

Цель совещания это описание ожидаемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы. Тема совещания это предмет обсуждения. Чем более точно и в нужном направлении сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить нужный результат.

5.1. Правила проведения совещания первым лицом (организатором)

Правило 1. Определите формат совещания и не смешивайте разные форматы в рамках одного совещания (в начале совещания в зависимости от темы).

Типовые форматы:

Мозговой штурм. Цель: креативно решить проблему. Правила: сначала «генерация идей» (любой степени безумности) с их обязательной фиксацией, и только после этого — этап критики и проработки на реализуемость.

Планерка-оперативка. Цель: скоординировать действия членов команды в текущей ситуации, довести до людей нужную информацию, оперативно отреагировать на текущие проблемы. Правила: «Появилась гениальная идея — запиши, не озвучивая, вынеси на стратегическое совещание». Желателен жесткий порядок (очередность) выступлений, наличие в письменном виде стандартного списка вопросов.

Стратегическое совещание. Цель: обсудить перспективные направления развития, принять решения по масштабным долгосрочным вопросам. Правила: желательно наличие в явном виде сформулированных и прописанных критериев принятия решений (расстановки приоритетов).

Правило 2. Превратите тему совещания в актуальные для участников дискуссионные проблемы. Обратите внимание участников на то, в чем заключается важность решения или обсуждения вопроса. Высший пилотаж — если вы сможете показать, как решение (или нерешение) вопроса скажется на каждом из присутствующих. Это особенно важно сделать, если приглашенные на совещание не видят смысла в данной встрече.

Для создания стимула для дискуссии подчеркните практическую значимость обсуждаемого, еще лучше — сразу поставьте перед слушателями ряд конкретных вопросов. Особенно постарайтесь, чтобы отчетливо прослеживалась связь между темой совещания и интересами его участников, кому оно может казаться бесполезным.

Правило 3. Определите длительность совещания и назначьте ответственного за время.

Обязательно нужно выбирать в группе человека, следящего за временем. Начинать собрание нужно вовремя. Если оно не начнется вовремя, будьте уверены, что на следующее собрание будет масса опозданий.

Правило 4. Определите список вопросов для обсуждения.

Выделите вопросы, способные вызвать оживленную дискуссию, и продумайте, как придать ей нужное направление. Вступительное слово должно уложиться в 10 минут. Рекомендуем записать главную тему и очередность подтем так, чтобы они все время находились перед глазами слушателей и выступающих.

Во вступительном слове нужно ясно и предельно конкретно обрисовать обсуждаемую проблему и еще раз обратить внимание присутствующих на конечную цель совещания.

Начинать лучше всего с подтемы, которую легче всего решить. Достигнутый таким образом «успех» подбодрит участников совещания.

Можно также уделить время текущим делам или срочным, но коротким вопросам. Это даст участникам возможность «размяться» в обсуждении и быть готовыми к рассмотрению серьезных и сложных вопросов. К окончанию собрания накапливается усталость, поэтому в третьей части должны рассматриваться наиболее легкие пункты: объявления, интересные и приятные дела и т. д.

В начале совещания остановитесь на том, чего вы ждете от выступлений. Объявите регламент работы по каждому вопросу. Лучше, чтобы за выступлениями сначала последовали вопросы, затем — информационные дополнения и только потом — мнения участников. Необходимо объявить, как будут приниматься решения — консенсусом, большинством или же вы, руководитель, только выслушаете присутствующих, а затем примете решение. Разъясните правила с самого начала, но будьте готовы к тому, чтобы напоминать о них.

Правило 5. В процессе проведения делового совещания очень важно контролировать его ход.

Для этого руководителю следует:

       постоянно поддерживать разговор;

       немедленно принимать меры в случае возникновения эмоционального напряжения;

       выслушивать мнения всех оппонентов;

       нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и к отклонениям от темы;

       при необходимости уточнять сообщения отдельных участников: «Что именно вы имеете в виду?»;

       помогать группе прийти к согласованному мнению (решению);

       чаще подводить промежуточные итоги, для того чтобы продемонстрировать участникам, что они уже близки к цели.

Краткое резюмирование выступлений полезно не только после обсуждения каждой подтемы и в конце конференции или совещания, но и в ходе самой дискуссии. Это позволяет добиться уверенности в том, что все присутствующие отчетливо понимают, о чем идет речь, и у них складывается убеждение, что в ходе совещания достигнут определенный прогресс;

       отметьте тех, кто внес наибольший вклад в результат.

Правило 6. Интересуйтесь разными точками зрения.

Одно из важнейших требований к руководителю совещания: не навязывайте с самого начала свою позицию остальным участникам. Должность придает словам вес, и те из присутствующих, которые придерживаются противоположных взглядов на рассматриваемую проблему, могут просто не решиться их высказать, чтобы не противоречить начальству. Кроме того, нейтральная позиция не исключает возможности высказать свое мнение. Но его нужно излагать от третьего лица: «Недавно читал, что...» или формулировать в виде вопроса: «А может быть, стоит задуматься над ...».

Руководителю совещания следует оставаться на нейтральных позициях, потому что это на 100 процентов воздействует на эмоциональное состояние присутствующих.

Отклонять непродуманные решения. Только подкрепленные фактами решения должны приниматься во внимание.

Правило 7. Сохраняйте единство участников совещания:

       не принимайте чью-то сторону до окончательного подведения итогов;

       не высказывайтесь первым свою точку зрения;

       поддерживайте новых работников, молодых специалистов и не позволяйте нападать на них;

       старайтесь рассмотреть и положительные, и отрицательные мнения;

       ищите точки соприкосновения, общие для всех.

Правило 8. Соберите максимум предложений и организуйте обмен мнениями.

Следует отметить, что многие люди с большим нетерпением ожидают  паузы  в разговоре,  чтобы  вставить  свое  слово.  Каждый  из  руководителей  должен помнить: если  мы  не  даем  участнику  совещания  высказаться,  то  у  него создается впечатление, что его лишили права  голоса.  Отговорка  о  нехватке времени, чтобы до  конца  выслушать  сотрудников,  может  обернуться  против самого руководителя.

Правило 9. Уточняйте неясные положения.

Непонимание намерений и  желаний  собеседника  влечет  за  собой  потерю драгоценного  времени,  повышает  эмоциональную   напряженность,   осложняет дальнейшее развитие деловых отношений.

«Что вы думаете по этому поводу?», «Какие будут вопросы?».

При подведении итогов обсуждения следует обобщать важнейшие  положения, при этом постоянно спрашивая, все ли вас правильно поняли. Даже если  вы  не требуете  формального  согласия,  в  конце  собрания  следует  обратиться  к присутствующим вот  с  такой  фразой:  "Мы  сейчас  договорились...  Все  ли согласны с  этим?"  После  этого  нужно  убедиться  в правильности  реакции собрания.

Правило 10. Активизируйте пассивных. Отмечайте тех, кто молчит, и обеспечивайте им возможность высказаться.

В целях снятия пассивности участников могут применяться:

       Высказывания по кругу;

       Метод «мозгового штурма».

Для активизации участников совещания необходимо:

       иметь оптимальную стратегию принятия решения;

       создать условия для творческой работы;

       не давать участникам совещания возможности выключаться из работы;

       не оставлять без внимания даже самые незначительные предложения;

Для активизации обсуждения предложений необходимо:

       задавать вопросы;

       высказывать одобрение тем участникам совещания, кто вносит конструктивные предложения;

       побуждать возникновение альтернативных точек зрения;

       не допускать резких выпадов в чей-либо адрес;

       чем выше «температура» дискуссии, тем хладнокровнее должен вести себя ее организатор;

       оказывайте всестороннюю поддержку новым прогрессивным идеям;

       будьте готовы к отрицательному исходу коллективного обсуждения;

       не подавляйте мнение меньшинства, возможно, оно и есть перспективное.

Правило 11. Грамотно ведите дискуссию.

Соблюдайте правильный тон в общении.

Важно отметить, что эффективность совещания целиком зависит от общего стиля управления. Принцип «я здесь хозяин» неминуемо скажется и на атмосфере заседания. В этом случае не получится открытой и непринужденной дискуссии — она возможна лишь при действительно коллегиальном стиле руководства.

Умелая постановка вопросов — самое верное средство управления дискуссией. Благодаря этому методу можно переключать внимание присутствующих с одной темы на другую, нацеливать его на аспекты проблемы, пока остающиеся в тени.

На совещании не принято прерывать выступающего оратора, если он не выслушан его до конца. Элементарную вежливость следует сохранять даже тогда, когда те или иные высказывания являются для вас абсолютно неприемлемыми.

Для предотвращения негатива руководитель должен постараться выслушать и с уважением отнестись к мнению каждого, даже если они не совпадают с его решением. При принятии решения руководитель должен стремиться к аккумулированию и обобщению мнений всех сотрудников, которые не противоречат его собственному видению. Тем участникам совещания, мнение которых не совпадает с его решением, он должен дать понять, что их точка зрения очень значима для него, и, может быть даже верна, но в данной ситуации он не может ее поддержать по тем или иным причинам.