Управлінські аспекти на середині підприємства

Становлення інформаційної (або як її ще називають електронної, цифрової або нової) економіки, яка  на відміну від індустріальної епохи, характеризується пріоритетною роллю знань, перевагою інтелектуальної складової у формуванні доданої вартості, стрімким скороченням життєвого циклу інновації, які забезпечують ринковий успіх компанії. За таких умов функціонування підприємств нагадує спринтерські змагання за набуттям конкурентних переваг. Сьогодні перемогу у конкурентній боротьбі важко забезпечити тільки матеріальними ресурсами компанії, основу її стратегічних компетенцій формують передусім нематеріальні активи, інтелектуальна складова бізнесу. Тому залучення такого інтелектуального ресурсу як консультування стає об'єктивною необхідністю для забезпечення довгострокового стратегічного розвитку сучасної компанії.

Про суттєву  роль управлінського консультування у  ринковій економіці свідчить факт виділення  його у окремий сектор економіки. Сьогодні річний оборот управлінського консультування у США складає  більше 50 млрд дол. За оцінками фахівців чистий оборот галузі консультування по управлінню в Європі перевищує 8 млрд дол., в Японії — 2 млрд дол.. Сучасний розвиток світового управлінського консультування характеризується порівняно високими темпами зростання. За даними бюлетеню "Consultants News" з 1990 року середньогалузевий щорічний темп приросту складає 10%, а у провідних фірм цей показник коливається від 20 до 30%. Якщо для інших сфер бізнесу десятивідсоткове зростання є більш-менш задовільним, то для консалтингу такий рівень вважається критичним. Характеризуючи консалтинговий бізнес, слід зауважити що він зберігає лідируючі позиції по продуктивності праці. Так за даними журналу Journal of Management Consulting¹ у 1994 році дохід на одного консультанта в The Boston Consulting Group склав 382 200 дол, Roland Berger & Partner — 437 000 дол, McKinsey & Co 468 800 дол., Towers Perrin — 477 800 дол.

Глобалізація  ринкового простору викликала в  консалтингу подолання національних кордонів. Сьогодні практично у всіх країнах поруч з вітчизняними консультаційними фірмами працюють транснаціональні консалтингові корпорації. За оцінками фахівців найбільш перспективними консалтинговими ринками є ринки  Азії, Індії та Східної Європи, особливо успішно і динамічно розвивається ринок управлінського консультування у Китаю. Проведення лідерами консалтингового  бізнесу геополітичної експансії  в країнах, що розвиваються, дозволяє їм додатково отримувати більше третини  своїх доходів. 
 
 

На управлінському ринку консалтингові послуги  пропонують: 

консалтингові транснаціональні корпорації (McKinsey & Co, Deloitte & Touch Tohmatsu int., PriceWaterhouseCoopers, Ernst & Young, KPMG, Booz-Allen & Hamilton,), що мають розгалужену мережу регіональних представництв, об'єднаних єдиною корпоративною стратегією та культурою;

великі  багатофункціональні  фірми, в яких працює близько сотні професійних консультантів, що спеціалізуються на обслуговуванні великих компаній та пропонують весь спектр управлінських послуг і вирішення найскладніших проблем. Як правило, такі фірми займаються також і дослідницькою діяльністю, що дозволяє їм постійно удосконалювати запропонований продукт;

вузькоспеціалізовані  фірми, як правило, надають консалтингові послуги дрібним і середнім фірмам та пропонують свої послуги в обмеженому секторі управлінського консультування, що дозволяє їм досягти високої якості обслуговування. Переважно вони намагаються працювати в установленому територіальному просторі;

університети, учбові центри, проводячи серйозну підготовку спеціалістів, можуть здійснювати тренінги, ініціюючи тих, хто навчається, до отримання консалтингових послуг з різних питань бізнесу;

незалежних  окремих консультантів — висококваліфікованих спеціалістів, що володіють серйозним досвідом роботи, і, як правило, виступають або в ролі експертів з будь-яких проблем, або постійними консультантами невеликих фірм.

Ринок консалтингових послуг чітко сегментований і  конкуренція між продавцями консалтингових продуктів, в основному, ведеться у  середині свого сегменту. Сучасний розвиток консалтингового бізнесу  показав, що утворені невеликі консультаційні фірми не прагнуть до послуг, що надаються  провідними компаніями (фінансовий менеджмент, маркетинг, управління персоналом, зовнішньоекономічна  діяльність, тощо) даючи їм можливість мати переваги у боротьбі за клієнта  перед конкурентами.

Українське управлінське консультування пройшло певні стадії становлення. Формування ринку консалтингових послуг безперечно пов'язано з процесом приватизації, коли попит на оцінку суб'єктів роздержавлення, розробку бізнес-планів та інвестиційних проектів створив умови для створення  чисельних консалтингових компанії. Другий етап становлення консалтингового  ринку був пов'язаний з необхідністю надання постприватизаційної підтримки  компанії, побудові компанії на основі ринкових принципів управління. Цей  період характеризується появою таких  консалтингових продуктів, як стратегічний аналіз, розробка стратегії, організаційна  побудова бізнесу, фінансове управління, формування ефективної кадрової політики підприємств і т.п.

В умовах побудови національної економіки інноваційного  типу науковий пошук дієвої ринкової організаційно-управлінської структури  і обґрунтування ефективних важелів  та інструментів впливу на управлінські системи повинен орієнтуватися  на динамічність розвитку та адаптаційні  можливості організації. Так, застосування певних методів управління в організації  значною мірою обумовлюється  станом зовнішнього середовища, тобто  стратегічний вибір методів управління залежить від конкретного типу співвідношення "організація-середовище”.

Для досягнення максимально можливої ефективності управління важливим є забезпечення високої гнучкості (адаптаційної спроможності) системи управління, яка повинна  орієнтуватися на вироблення компромісних рішень, що максимізують забезпечення інтересів сторін в умовах конфліктної  ситуації. Таким чином, і це буде принципово, розробка універсальних  управлінських рекомендацій, які  б автоматично гарантували ефективне  рішення в будь-якій ситуації, неможлива. Можна лише констатувати, що передумовами ефективності системи управління є  орієнтація на дотримання методологічних принципів динамічності і адаптації, що ґрунтуються на положеннях теорії організації і які будуть неминучими при побудові економічних відносин на інноваційних засадах.

В той же час  неможливість прямого перенесення  передового зарубіжного досвіду  корпоративного управління в наші умови  не суперечить доцільності і необхідності органічного поєднання основних положень науки і практики управління, що були вироблені в різних середовищах, і досягнення на цій основі синергетичного ефекту, як в теоретико-методологічному, так і в прикладному аспектах.

Виходячи з  постулатів класичної теорії управління відомо, що як правило, організаційна  поведінка формується під впливом  дії багатьох факторів, до яких відносяться  особисті риси лідера, дії конкурентів, внутрішні політичні і міжнародні події. Відповідно багатовекторність  конкретних управлінських ситуацій орієнтує на необхідність дотримання системного підходу при аналізі  і прогнозуванні організаційного  розвитку: кожну його складову слід співвідносити з тією структурно-функціональною роллю, яку вона відіграє в поточному  внутрішньому і зовнішньому організаційному  середовищі. Узагальнене бачення  такого співвідношення реалізується в  управлінській стратегії, яка має  комплексний характер і є визначальним чинником ефективності управлінської  діяльності. Побудова такої стратегії  чи принаймні її виокремлення серед  багатьох інших, нерідко хаотичних, організаційно-управлінських заходів  буде невід’ємною складовою комплексу  дій, покликаних адаптувати господарську діяльність до умов інноваційної економіки.

Аналіз літературних джерел на управлінську тематику свідчить, що більшість дослідників акцентують увагу на окремих особливостях менеджменту  при абстрагуванні від інших. Принцип сходження від абстрактного до конкретного потребує відтворення  в науковому дослідженні багатоаспектної  конкретної ситуації управління через  врахування всіх суттєвих аспектів. Об’єктивно необхідним буде і принцип методологічного  синтезу та комплементарності існуючих в області теорії і практики управління напрацювань. Використання такого методичного інструментарію дозволить наблизити управлінську практику вітчизняних підприємств до вимог, які ставить сьогодні економіка інноваційного типу. 

Характеристика  підходів до прийняття  управлінських рішень

Процес прийняття  рішень - циклічна послідовність дій  суб'єкта управління, які спрямовані на вирішення проблем організації  і складаються з аналізу ситуації, генерації альтернатив, виборі з  них найкращої та її реалізації.

Внаслідок складності і розмаїтості процесу прийняття  рішень існує безліч підходів до його вивчення. Залежно від того, який підхід використовується, змінюється і роль контролінгу як системи підтримки прийняття управлінських рішень.

Всі існуючі  підходи до вивчення процесу прийняття  економічних рішень можна умовно представити у вигляді точок, розташованих на прямій між двома  полюсами: з однієї сторони —  абсолютна раціональність, орієнтація переважно на математичні категорії, з другої — абсолютна ірраціональність, сильний акцент на соціальні чи психологічні категорії (рис. 9.4).

Процес ухвалення  рішення з позицій класичного підходу виглядає в такий спосіб:

1) виявлення  проблеми;

2) визначення  мети і вибір критеріїв; встановлення  значимості ("ваги") критеріїв;

3) підбір можливих  альтернатив;

4) оцінка альтернатив  за вибраним критерієм;

5) вибір найкращої  альтернативи.

Існує чотири найбільш розповсюджені ситуації, що сигналізують менеджеру про існування проблеми:

• відхилення фактичних  результатів від плану;

• відхилення фактичних  результатів від минулого досвіду:

• повідомлення співробітників;

• інформація про  діяльність конкурентів.

Основні постулати  класичного (раціонального) підходу:

1. Ухвалення  рішення є раціональним процесом, орієнтованим на досягнення заздалегідь  відомої мети.

2. Існує стійка  повна і несуперечлива система  переваг, що робить вибір між  альтернативами однозначним.

3. Усі доступні  альтернативи відомі (тобто має  місце ситуація визначеності  або відомий повний спектр  подій і їхні ймовірності).

4. Складність  процедури ухвалення рішення  не принципове: головне — досягнення  правильного результату.

Роль контролінгу при раціональному підході полягає в наданні максимально повної і точної кількісної інформації, розрахунку показників, визначенні оптимуму.

Усередині раціонального  підходу існує кілька теорій, що пояснюють прийняття управлінських  рішень: розробка стратегії (SWOT-аналіз), планування стратегії (по І. Ансоффу), позиціювання (за М. Портером).

Найбільш проста з цих теорій— розробка стратегії— була запропонована в 50-х pp. XX ст. у перших роботах зі стратегічного менеджменту. Відповідно до цієї теорії прийняття управлінських рішень— контрольований, свідомий, а не інтуїтивний процес (при цьому модель ухвалення управлінського рішення, по можливості, проста і слабо формалізована). Готових рецептів, на думку прихильників цієї теорії, не існує: кожне рішення приймають з урахуванням специфіки конкретної ситуації.

Практичний додаток  цієї теорії — широко використовувана  в системі контролінгу методика SWOT-аналізу: на основі аналізу зовнішнього середовища (можливості і небезпеки) визначають ключові фактори успіху; на основі аналізу внутрішнього середовища оцінюють сильні і слабкі сторони власного підприємства, а управлінське рішення — результат синтезу цих складників.

Логічним продовженням теорії розробки стратегії стала  теорія планування стратегії, що розглядає  прийняття управлінських рішень з позицій системного аналізу, кібернетики, дослідження операцій.

Яскравим представником  цієї школи став І. Ансофф. Відповідно до теорії планування стратегії прийняття управлінських рішень повинно бути контрольованим, свідомим і формалізованим процесом, у ході якого застосовуються методи системного аналізу, розраховуються спеціальні комплексні показники (такі, як комплексний показник конкурентного статусу підприємства тощо).