Управление процессами сокращений на фирмах США

Существенный  недостаток этих схем - отсутствие избирательности. Компания не имеет права (и это однозначно регламентировано законодательством) разрешить ранний выход на пенсию одним сотрудникам, задержав других, пожелавших воспользоваться "открытым окном". Выход на пенсию раньше срока может быть только добровольным, иначе компании грозит разбирательство по линии Комиссии по обеспечению равных условий занятости. Налоговая служба США налагает запрет на пенсионные планы, если они заключают в себе преимущества высокооплачиваемым топ менеджерам. "Окно" должно быть открыто для всех в определенном возрасте при выслуге лет. Министерство труда запрещает использовать пенсионные фонды на выходные пособия.  

Администрации фирм в случае "открытого окна" бывает очень трудно свести баланс между потребностями и реальным сокращением персонала по общему числу, тем более не бывает соответствия по персональному составу. Например, "Дюпон" хотела сократить 6,5 тысяч, но вышли на пенсию вдвое больше, в том числе 400 ключевых менеджеров. Также и "АТТ" считает, что потеряла через "открытое окно" многих ярких менеджеров.  

Поэтому одновременно с программами раннего  выхода на пенсию большинство фирм стимулируют добровольные увольнения, и тем не менее часто прибегают после этого и к прямым сокращениям персонала, как поступили в конце концов компании "АТТ" и "Контрол дейта".  

- Программы  предоставления льгот сотрудникам,  увольняющимся по собственному  желанию. Эти программы позволяют компании вести сокращения персонала любых возрастных категорий. Обычно в качестве льгот выступают значительное выходное пособие, а также помощь компании (непосредственная или оплатой соответствующих услуг, предоставляемых фирмами по трудоустройству и другими сторонними организациями) в трудоустройстве, включая пере- подготовку для получения нужной квалификации. В последние годы к этим льготам добавляется компенсация потерь от ухудшения условий медицинского страхования у нового работодателя или продлевается действие страховки у прежнего работодателя (обычно на период до нескольких месяцев или до нового трудоустройства). Так, "ИБМ" предлагала увольняющимся выходное пособие, исчисленное из расчета месячной зарплаты за каждый год службы в компании, а также а) помощь в поиске новой работы, б) в переобучении плюс в) возмещение дополнительных транспортных расходов в течение года (если новое место работы окажется дальше от дома). Однако этим пакетом воспользовались лишь 40 человек из тысячи работников закрывшегося завода компании, что объясняется тем, что остальные сохраняли работу, поскольку компания, подобно японским фирмам, избегает принудительных увольнений. Основываясь на этом опыте компания предлагала в следующий раз щедрый пакет, состоявший из выходного пособия в размере двух годовых окладов плюс фиксированная сумма в $25тыс. Компания брала на себя дополнительно обязательства по оплате услуг, связанных с поиском увольняющимся сотрудником новой работы и с переподготовкой, а также в течение фиксированного времени компенсировала потери от ухудшения условий медицинского страхования. Компания "Филипс петролеум", испытывая давление от снижения цен на нефть, в конце 80-х гг. закрыла свои офисы в Денвере и Оклахома-сити, сократила управленческий и вспомогательный персонал. Применялась программа увеличенных выходных пособий. Одновременно оказывалась помощь в трудоустройстве на стороне, включая помощь специалистов по психологической поддержке тем, кто в ней нуждался.  

Размер  пособия определяется с учетом потребности  в сокращениях. Поэтому, компания "Кодак", например, проводила сокращения децентрализовано - в зависимости от ситуации, складывающейся в том или ином из 18 отделений компании, определялся размер единоразового пособия, выплачиваемого при увольнении - диапазон значений колебался от 2 недель до 6 месяцев.  

Смысл сокращений - в уменьшении одной  из самых крупных статей переменных затрат. Однако сегодня подход к экономии на человеческих ресурсах радикально отличается от периода "дикого капитализма". В последней трети ХХ века в развитых странах ограничения "извне" (давление общества, включая законодательство, профсоюзы, действия общественных организаций и местных властей) и "изнутри"(с позиции интересов самой фирмы) на условия и процедуры увольнения стали более жесткими. А именно, приходится учитывать

а) затраты, которые произведет фирма на отбор, обучение, ввод в должность новых  сотрудников, когда вновь начнет расширять операции,

б) вероятное  влияние увольнений на мотивацию  оставшихся работников (американские исследования показывают, что влияние это в целом деструктивное и отрицательно воздействует на производительность труда в долгосрочной перспективе),

в) прямые затраты работодателя, связанные  с принудительным увольнением персонала (выплата выходных пособий, дополнительные налоговые отчисления),

г) ухудшение  имиджа работодателя, что может подорвать  его позиции на рынке труда  и отношения с властями.  

Под влиянием новых обстоятельств и ограничений  происходят изменения в реальной практике сокращений персонала. Фирмы  пытаются спланировать программу их проведения таким образом, чтобы  не только провести их с меньшими затратами, но главное, понести минимальные  потери в организационном потенциале.  

Одной из форм реализации новой стратегии  является полный отказ от проведения принудительных увольнений за исключением случаев явного несоответствия работника должности и дисциплинарных проступков. Политики "полной занятости" придерживается последние десятилетия в США не только "ИБМ", но и другие фирмы, в общей сложности применяющие на своих предприятиях труд около 2% американской рабочей силы. Они берут на себя официально на уровне корпоративной политики, закрепленной соответствующими документами, обязательства обеспечить гарантии занятости постоянным работникам компании. Другие компании формулируют общее направление политики в области управления персоналом в менее жесткой форме.  

Соблюдение  гарантий требует затрат, особенно ощутимых в периоды кризисов. Если оставить в стороне возможные прочие потери ( оценки физических активов, позиций на рынке), прямые затраты по программе сокращения могут приближаться к величине экономии годового фонда оплаты труда. Например, компания "Дюпон", чтобы воспользоваться экономией фонда в $230 млн., израсходовала $125 млн. на увеличение пенсионного фонда, "Юнион карбайд" заплатила $70 млн. ради экономии в $250 млн.  

Взамен  дополнительных (по сравнению с обычной  практикой увольнений) затрат компания имеет высокий уровень мотивации  и лояльности сотрудников компании, и как результат, высокий организационный потенциал, включающий готовность исполнителей и менеджеров к изменениям. По словам вице-президента корпорации ИБМ "организационные преобразования осуществлять значительно легче, если одновременно сохраняется некая стабильность, если есть на что опереться. Такой опорой выступают базовые ценности, принципы, убеждения".  
 

При углубляющемся  различии экономических условий  России и США, тем не менее, нельзя игнорировать явную тенденцию изменения  подхода к использованию человеческих ресурсов. Американские компании отказались от идеи "кнута и пряника", господствовавшей в 20-е годы. Постоянная угроза увольнения не рассматривается больше как источник мотивации к труду. Напротив, ведущие фирмы идут к созданию гарантий занятости, стабильности положения работника в организации в обмен на эффективный труд.  

Из рассмотренных  программ наибольший интерес для  России, по нашему мнению, имеют программы  по переводу персонала сокращаемых  в ходе реструктуризации подразделений (пример "ИБМ"). Программы перевода (перемещения) работников должны реализовываться как на уровне крупных российских компаний (и иностранных, действующих в России), так и в рамках специальных региональных и федеральных программ с участием заинтересованных компаний-работодателей и профсоюзов.  

Программы же, связанные с предоставлением  льгот для увольнения по собственному желанию, в условиях очень высокого уровня безработицы и низкой деловой активности в России не решают проблемы и в настоящее время не могут эффективно применяться.  

В кризисных  условиях российской экономики сегодня  мало применим механизм проведения сокращений персонала, основанный на создании специальных стимулов работникам, уходящим из организации, не говоря уже о размере выплат.  

Вместе  с тем недопустимо, когда компании, включая фирмы, располагающие финансовыми ресурсами, свертывают производство, не только не принимая на себя каких-либо дополнительных обязательств, но и с откровенным нарушением действующих статей КЗОТ и положений других нормативных актов и по размерам выходного пособия, и по времени предупреждения об увольнении, и других. Такая тенденция обозначилась после 17 августа, и необходимо ее преодолеть. Для современного состояния рынка труда очень важно задать общее направление, в котором должно пойти его развитие в последующие годы, четко обозначить допустимый набор альтернатив, в рамках которых будет осуществляться поиск решения работодателями.