Управление процессами сокращений на фирмах США

Управление  процессами сокращений на фирмах США 

В ходе двух последних макроэкономических кризисов, серьезно затронувших экономику  США, и за последовавшие годы американские фирмы существенно изменили подход к проведению сокращений персонала.

Эти изменения  в общем виде сводятся к следующему:

Сокращения  стали рассматриваться как элемент  стратегии перестройки фирмы на определенных этапах ее развития, и высшее руководство компании и соответствующие штабные службы несут ответственность за выявление (возможно более раннее) проблем, могущих привести к снижению деловой активности фирмы, и за разработку контрмер, включая программу проведения сокращений.

Расширилось применение временных работников, в  основном по договорам с организациями, специализирующимися на предоставлении таких услуг, при появлении потребности в дополнительном персонале и взамен постоянных сотрудников, что позволяет избежать сокращений в период снижения деловой активности.

Стал  отрабатываться инструментарий проведения сокращений в разных стадиях развития фирмы (ее жизненного цикла) и в условиях макроэкономического спада. Службы человеческих ресурсов компаний перешли к ведению расширенной информационной базы данных по персоналу, позволяющей решать задачи перспективного кадрового планирования, реструктуризации фирмы, выбора эффективного способа проведения сокращений.

При проведении сокращений корпорации все в большей  степени стали прибегать к "мягким" программам, стимулирующим досрочный выход на пенсию или увольнения работников по собственному желанию.

 Рассмотрим  перечисленные основные направления 

"Планирование  сокращений"  

Действуя  в условиях рынка, фирмы должны быть готовы к возможности ухудшения  ситуации и к проведению сокращения операций и персонала (cutback management, downsizing, retrenchment). Причиной может служить не только макроэкономическая ситуация, но и действия конкурента, просчеты самой администрации фирмы, вступление отрасли в стадию "стабилизации" и др. В каждом десятом случае в США, и еще чаще в России, толчком к сокращению персонала служат организационно-финансовые изменения, связанные со слияниями или приобретением компании другим собственником.  

Эффективные действия высшего руководства компании в принципе должны обеспечить "выживаемость" даже при неблагоприятных условиях. Считается, что это одна из ключевых функций высшего звена корпораций. При этом на определенных этапах развития рынка и фирмы неизбежна ее реструктуризация в таких формах как закрытие производств и создание новых, ликвидация каких-то функций и их перераспределение, перестройка в одном из звеньев управления и т.п. В исследовании Американской ассоциации управляющих 55% фирм обосновывали сокращения персонала снижением деловой активности, спадом в соответствующей отрасли. В тоже время 45% фирм связывали их не со спадом, а необходимостью более эффективного использования персонала, повышения производительности труда. Таким образом сегодня сокращения рассматриваются как один из рычагов повышения эффективности хозяйственных операций. Другое дело, что перспективное планирование ( в первую очередь для крупных корпораций) и широкое использование временных работников (играющее особую роль в мелком и среднем бизнесе) должны свести использование этого рычага к минимально возможным значениям. Вместе с тем, сокращения персонала в период кризиса 80-х годов коснулись 5,5 % рабочей силы. При этом процент уволенных по отношению к общей численности работников компаний был выше в мелких фирмах, чем в крупных (14% против 9%), но их провели за 1,5 года 40% мелких по сравнению с 60% крупных компаний. Упреждающее планирование сокращений, там где оно проводилось, позволяло принять меры к смягчению последствий как для самой фирмы, так и персонала.  

В современной  практике корпоративного управления руководитель, отвечающий в фирме за человеческие ресурсы, часто входит в состав высшего руководства, обычно в ранге вице-президента. Поэтому направления реструктуризации компании, в принципе, прорабатываются совместно, и руководитель имеет возможность уже на самой ранней стадии приступить к разработке соответствующей программы. Реальная практика корпоративного управления оказывается во многих случаях жестче, высшему руководству не всегда удается предвидеть грядущие сокращения и подготовиться к ним. Но чем раньше удается это сделать - тем лучше. Так, в начале 80-х известные компании, действующие на рынке электронно-вычислительной техники, "ИБМ" и "Контрол дейта", в разной степени пострадали от кризиса именно потому, что в отличие от "ИБМ" "Контрол дейта" лишь в последний момент осознала угрозу. Поэтому и действия "Контрол дейта" носили так называемый "реактивный" характер и были менее эффективны, о чем говорит анализ подробных данных, собиравшихся службой человеческих ресурсов компании с 1982 по 1989 гг. - в течение всего кризисного периода (приложение 1).  

Программы сокращений персонала включают определение  общего числа работников, подлежащих сокращению, а также по подразделениям фирмы и в профессионально-квалификационном аспекте. Тактика равномерного срезания излишков численности редко приводит к положительным результатам и свидетельствует обычно об отсутствии у фирмы реальной стратегии развития. В большинстве случаев сокращения проводятся избирательно. В 2/3 компаний, из числа обследованных АМА и проводивших сокращения, численность снижали не по всей компании, а на отдельных заводах или в сервисных и сбытовых подразделениях фирмы или в отдельных ее службах. В нескольких компаниях сокращение численности одних подразделений компенсировалось увеличением численности других, стратегически более значимых для фирмы.  

Программа может включить такие меры как  приостановка приема новых сотрудников (введение жесткого порядка подачи и утверждения заявок на кандидатов), ужесточение стандартов при проведении ежегодной оценки деятельности с практикой увольнения сотрудников, получающих неудовлетворительные оценки, исключение случаев продления контрактов с работниками, достигшими пенсионного возраста. Названные меры не требуют дополнительных затрат, но ведут к медленному "естественному" уменьшению численности персонала компании (attrition). В случае ликвидации целых структурных подразделений компании традиционно прибегали к локаутам или к увольнениям с обязательством восстановить работника при последующем расширении операций фирмой (layoff). Особенностью последних десятилетий является стремление дополнить эти методы либо "мягкими" формами увольнения, либо переводом на другие работы, в другие подразделения. Это может потребовать переподготовки или даже перемещения работника в другой город.  

В любом  случае корпоративные службы и специалисты  должны владеть основными технологиями проведения сокращений.  

Использование временных работников  

Параллельно системе "точно в срок" в  управлении производством, сегодня  в США говорят о появление  таких систем применительно к  использованию рабочей силы. Имеется в виду, что большую (а в период кризисов, возможно и большую) ее часть будут составлять работающие на условиях неполного рабочего времени ("почасовики"), временные сотрудники и работники специализированных компаний по "лизингу" персонала.  

В США  действует разветвленная сеть фирм, предоставляющих нуждающимся в дополнительных сотрудниках компаниям работников массовых профессий (секретари, бухгалтера, уборщицы, операторы и т.п.) причем на любой срок и с началом работы, по желанию заказчика, со следующего за заявкой дня. Приглашающая фирма избавляется от любых дополнительных выплат помимо платы за "лизинг". (Хотя сами работники обычно защищены "лизинговой" фирмой пакетом страхования). Важное значение, особенно для мелких фирм, имеет также возможность освободиться от ведения сложной документации, связанной с различными социальными начислениями и программами, и не прибегать к увольнениям. Такая рабочая сила служит "буфером", смягчающим последствия взлетов конъюнктуры с пиковыми нагрузками на персонал и падений спроса с увольнениями персонала.  

Инструментарий  проведения сокращений  

В случае сокращения численности персонала  компании в рамках действующей структуры, а частично, и при структурных изменениях, в качестве такого инструментария приложимы оценки результатов труда (оценки деятельности) и аттестации работников.  

Оценка  деятельности и потенциала сотрудников  организации - отработанный в деталях  и повсеместно применяющийся  в американских компаниях инструмент управления персоналом. Одна из задач - определение объективно наименее результативных работников и избавление от тех, чья производительность ниже стандартов фирмы.  

Система оценки может быть использована и  на этапе сокращений персонала. Так, штаб-квартира "Контрол дейта" потребовала в период кризиса от всех менеджеров, проводящих оценку, ужесточения подхода, и стала задавать им "норматив" неудовлетворительных оценок в проценте от общего числа выставляемых. Компания "Mерк" (Merck and Co) также установила в определенный момент "лимиты" на процент работников, попадающих в каждую категорию. В частности, было решено выделять по пять процентов лучших и худших работников. В результате текучесть кадров возросла. Но из числа попавших в "лучшие" (две верхние категории оценки) фирма потеряла лишь 3%, тогда как из числа сотрудников, получивших одну из двух самих низких оценок, ушли из компании 23%. Компания добилась главной своей цели - повышения результативности за счет увольнения ненужных компании работников.

- Инвентаризация  основных квалификаций и компетенции  сотрудников. Сегодня во многих компаниях службы человеческих ресурсов перешли к ведению расширенной информационной базы данных по персоналу. Интегрированные системы с обширной базой данных по персоналу позволяют решать задачи перспективного кадрового планирования, реструктуризации фирмы, выбора эффективного способа проведения сокращений. База данных по персоналу охватывает подробно профессионально- квалификационные характеристики каждого сотрудника. Она использует, в том числе, и оценки деятельности, но строится более развернуто с тем, чтобы включить и те квалификации (знания, опыт), которые в настоящий момент фирма не использует, которые выходят за рамки текущих должностных обязанностей работника. Во многих крупных компаниях такие базы данных используются для перспективного планирования, включая подготовку резерва, составление схем замещения, планов повышения квалификации, но одновременно и для оценки вариантов сокращения персонала и перевода сотрудников в случае реорганизации компании (подразделения) на другие должности. Например, такую базу данных в разрезе 19 функциональных специализаций и 9 должностных уровней уже с середины 70-х ведет банк "Чейз Манхэттен". Похожую схему применял Стэнфордский исследовательский институт, где обычная система ежегодных оценок дополнялась оценкой вариантов развития карьеры и оценкой гипотетических последствий для работы института увольнения каждого из оцениваемых сотрудников (приложение 3).  

Созданная в компании "Юнион ойл" информационная система содержит более 1млн данных о работниках фирмы, включая, помимо общих анкетных сведений, данные об их квалификации, карьерных устремлениях, инвентаризацию профессиональных навыков, которыми располагают работники помимо основной специальности. Информационная система позволяет при необходимости получить сразу же любую выборку персонала - по возрасту, выполняемым функциям, географическому расположению подразделений, в разрезе должностей, квалификаций. Математическая модель, разработанная фирмой, позволяет прогнозировать состояние человеческих ресурсов по основным элементам на пятилетний период, обеспечивает анализ кадрового состава в различных аспектах. Прежде чем принять решение, руководитель может проверить различные варианты решения, оценить по модели последствия этого решения и вычислить связанные с ним затраты.  

"Мягкие" программы сокращений персонала  и перевода на другую работу 

- Составление  программ перевода (перемещения)  сотрудников из подразделений, которые решено закрыть или в которых сокращают объем операций, в другие подразделения фирмы. В этом случае фирма избегает множества проблем, связанных с массовыми увольнениями персонала, хотя возникает сложный комплекс организационных вопросов по подготовке новых рабочих мест, переучиванию сотрудников, освоению ими производства, перемещению сотрудников к новому месту жительства (в случае такой необходимости) и созданию у них заинтересованности к работе в новых условиях. Так, компания "ИБМ", действуя упреждающе на изменение рынка компьютеров, в начале 80-х спланировала и провела серьезную реструктуризацию своих подразделений. При этом ставилась задача "перевести большое число "штабных" должностей либо непосредственно в сферу, где производится доход, либо туда, где разрабатываются продукты или программы, сулящие будущие доходы." Часть подразделений закрывалась. Общая численность сократилась только на 4%, и это обеспечивалось за счет реализации программы перевода 21 тысячи сотрудников на новые рабочие места. Если бы программу перемещений не удалось осуществить, сокращения коснулись бы гораздо большего числа сотрудников. Например, было решено прекратить операции в г. Гринкастл (производство комплектующих и центр дистрибьюции), в которых было занято около тысячи человек. Примерно половина из них были переведены в другие подразделения компании. Оставшиеся воспользовались программами предоставления льготной пенсии и увольнения по собственному желанию.  

В связи  с такими переводами разрабатывают  дополнительно программы перемещения к новому месту службы (relocation), в случаях, когда подразделения расположены на значительном удалении друг от друга, в разных городах. Компания берет на себя расходы по перевозке сотрудника и его семьи, а также личного имущества, помимо этого компания может участвовать в операциях по купле-продаже недвижимости - помогая приобрести новый дом (квартиру) взамен оставленного. Часто работодатель действует путем покупки соответствующих услуг одной из специализированных фирм.  

В огромном большинстве случаев переводы персонала  не компенсируют числа сокращаемых  должностей, и фирма прибегает  к собственно увольнениям. Новым является стремление многих фирм уйти от "прямых" увольнений по инициативе администрации. В связи с этим наработаны два основных класса программ стимулирования добровольного ухода:

а) программы, предлагающие льготные условия досрочного выхода на пенсию,

б) программы, предоставляющие набор льгот  для сотрудников, подающих заявления  об увольнении по собственному желанию.  

- Программы  льготных условий выхода на  пенсию. Во многих крупных корпорациях эти программы стали основным инструментом сокращения персонала. Так, компания "Дюпон" стимулировала выход своих сотрудников на пенсию "припиской" пяти лет возраста и пяти лет стажа всем, кто приблизился к пенсионному возрасту. Все сотрудники, отработавшие не менее 22 лет, если им уже исполнилось 53 года (согласно обычных условий - соответственно только после 27 и 58 лет), могли уйти из компании, получая пенсию того же размера, что и при выходе с полным стажем. Схема "пять и пять" использовалась в свое время и компанией "ИБМ". В компании "Юнион карбайд" приписывалось по три года к возрасту и к выслуге лет. Предложение администрации действует ограниченное время. Например, сотрудникам европейских предприятий фирмы "Моторола" на обдумывание давался месяц, в "АТТ"- только три недели.  

Льготные  пенсионные схемы позволяют самым  быстрым и сравнительно безболезненным способом сократить численность персонала, при этом омолодив организацию. В компании "Филипс петролеум" таким образом, например, удалось быстро сократить численность персонала на 10% - 2600 человек. Дополнительные затраты на льготы по пенсионному обеспечению по сравнению со стандартным "пакетом" составляют по расчетам специалистов от 10% до 40%.