Управление по целям

В компании Toyota уверены: вы не можете решить проблемы, пока не признаете факт их существования. Здесь действует презумпция несовершенства. Идеал - это прекрасно, но небольшие перемены к лучшему гораздо более реальны, человеку проще поставить перед собой локальную цель. Не 15% к концу квартала, а 1% к концу месяца. Сложность в том, чтобы претворить разговоры в жизнь, интегрировать презумпцию несовершенства в образ мышления и деятельность.

Новые сотрудники активно включаются в процесс бесконечного совершенствования. На заводе существуют рабочие группы, программа письменных инициатив, команды, занимающиеся решением затяжных проблем. Но все основано на двух суровых реалиях.

«В первую очередь мы, конечно, должны выпускать две тысячи машин в день. Поэтому не голосуем по вопросам сборки каждого автомобиля, - говорит Гриттон. - Нельзя раз в несколько минут останавливаться и менять процесс. Во-вторых, действует базовое правило: постоянно стремление к совершенству - это не вопрос характера, национальной культуры или силы воли. Оно скорее напоминает своеобразный конвейер.

Новым сотрудникам сначала нужно понять стандарты компании, изучить операции, и только затем предлагать что-то новое. Если вы не вполне понимаете природу работы, как вы можете знать, что ваше предложение полезно?

4.2 Цели и перспективы компании Toyota

Прежде всего, Тойота показала всему миру, как следует изготавливать автомобили: мало кто слышал о технологической системе Toyota Production System (TPS) до того, как она, и в частности, ее важнейший элемент - система "точно вовремя" - были описаны в изданной в 1991 году книге "Машина, изменившая мир".

Ключевой принцип TPS - это устранение неэффективной траты ресурсов и поддержание постоянного высокого качества при помощи непрерывного улучшения. Система "точно вовремя" является лишь элементом всеохватной программы устранения ненужной работы и бесполезной траты ресурсов. Система TPS была затем воплощена во многих других отраслях мировой промышленности.

Пока американские и европейские автокомпании совершенствовали свои модели, покупатели быстро поняли преимущество надежных японских автомобилей и отдали предпочтение им. Когда в ответ на распространение японской автотехники Америка и Европа ввели торговые барьеры, японские компании начали строить заводы на европейской и американской территории. Хотя Тойота расширялась на мировом рынке медленней, чем Nissan или Honda, наличие совершенного метода управления производством дало ей значительное преимущество в момент выхода на глобальный рынок.

Многие организации пытались освоить и применять методы, которые Toyota превратила в рутину, науку, образ мысли и бытия. Среди таких компаний - и GM, и Ford, и Chrysler.

После этого вся Большая тройка начала модернизировать свое производство: за последние десять лет GM и Crysler на 30% сократили время сборки автомобиля. Но они все еще значительно отстают от Toyota. Нигде это не понимают так ясно, как в GM. «Мы сделали огромный шаг вперед, - говорит Дэн Флорез, представитель General Motors. - Трансформировать компанию такого размера - задача не из простых, ее не решить за один вечер. Но культурный переворот произошел и перемены идут полным ходом».

Тому, что ежедневно происходит в Toyota, можно научить и научиться. Но это не цель, ибо цель предполагает точку финиша, а здесь ее нет. Это нельзя применить, потому что это - не список инноваций. Это другое мировоззрение. К нему нельзя потерять интерес, пожать плечами и отступить, как невозможно потерять интерес к своему будущему.

В Toyota выполнение работы и улучшение ее качества становятся единым целым.

Заглядывая в новый век, большинство специалистов констатируют изменение баланса сил в мировом автомобилестроении в пользу японских компаний и поэтому рекомендуют использовать по возможности японский опыт организации производства и управления. Японское автомобилестроение лидирует в мире по низким издержкам производства.

Миссия компании состоит в том, чтобы удовлетворять нужды потребителей, устраняя три основных препятствия к повышению эффективности производства: потери, отклонение от стандарта и отсутствие гибкости.

Таичи Оно, основатель стройного производства и исполнительный вице-президент Toyota Motor с 1975 г. сформулировал основные принципы производственной системы Toyota, на которых она стоит вплоть до сегодняшнего дня.

1. Производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно. Правило распространяется на запчасти, на организацию, на характеристики продукции. Все прочее - расточительство.

2. При появлении ошибки следует сразу же найти ее причину, устранить ее и не допустить ее появления в будущем. Цель: отсутствие ошибок.

3. Все сотрудники и поставщики должны постоянно повышать качество продукции и совершенствовать производственный процесс. 16

Руководство японских компаний основное внимание уделяет созданию глобальных производственных систем, которые, как считается, будут более стабильными, чем в отдельных странах, и менее подверженными политическим и экономическим катаклизмам, могущим возникать в отдельной стране. Предусматривается сокращение поставщиков, ориентация на таких из них, которые обеспечивают мировые стандарты на основе новейших технологий. Межрегиональная кооперация в производстве комплектующих, по мнению японских экономистов, позволит снизить издержки производства, лучше использовать конкурентные рычаги. Целью поставлено налаживание в мировом масштабе системы «поставок точно в срок», которая доказала свою эффективность в Японии, но это будет новый, более высокий и сложный уровень.

Заключение

Важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность её функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, её целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трёх процессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый процесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, её предназначение. Миссия придаёт организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идёт подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Oснова успеха компании Toyota - в совершенном управлении производством и качественной работе по созданию новых моделей, позволяющей предлагать потребителям новые модельные ряды каждые два года. Компания выпускает 60 базовых моделей для Японии и множество вариантов для зарубежных рынков, при этом степень унификации очень высока - Toyota очень успешно использует в новых моделях узлы и агрегаты от старых.

Созданная в Toyota Motor Company под руководством Тайчи Оно система производства "точно вовремя" предполагает устранение тех видов деятельности, которые не приносят дохода, и переход к "бережливому производству", достаточно гибкому, чтобы приспособиться к разнообразным требованиям потребителей.

Один из принципов японского управления - всеобщий контроль качества (TQC), применяя который, сначала делали акцент на управлении процессом обеспечения качества. Впоследствии он перерос в систему, охватывающую все аспекты менеджмента.

Задача высшего руководства - анализировать текущее состояние компании на рынке и устанавливать приоритеты для политики совершенствования качества, затрат и поставки.

Сотрудники должны понять образ мышления и деятельность компании Toyota, а затем включиться в процесс постоянного самосовершенствования и управления компанией.

Список литературы

1. Акмаева Р. И. Статистическое планирование и статистический менеджмент: учебное пособие/Р.И. Акмаева; АГТУ. - М.:Финансы и статистика, 2007. - 208с.

2. Баринов В. А. Статистический менеджмент: учебное пособие по специальностям «Менеджмент» организации, «антикризисное управление» и другим экономическим специальностям/В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 285с.

3. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям направления «Менеджмент»/под ред. Д.Д. Вачугова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа, 2005. - 376с.

4. Виханский О.С. Менеджмент: учебник для студентов образовательных учреждений/ О.С. Виханский. - М.: Экономистъ, 2005. - 426с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998. - 296с.

6. Дрогомирецкий И.Н. Стратегическое планирование: учебное пособие/И.И. Дрогомирецкий, Г.А. Маховикова, Е.Л. Кантор. - СПб.:Вектор, 2006. - 146с.

7. Лафта Дж.К. Менеджмент: учебник для экономических специальных вузов/Дж.К. Лафта. - М.: Кнорус, 2002. - 262с.

8. Липсиц И.В. Секреты умелого руководителя. [Текст] / И.В. Липсиц - М.: Прогресс, 2003. - 125 с.

9. Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии: учебное пособие для вузов/Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова. - М.: Приор, 2001. - 267с.

10. Мескон М. Основы менеджмента: пер. с англ./М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурн. - М.: Дело, 2000. - 701с.

11. Райченко А. В. Общий менеджмент: учебное пособие для слушателей образовательных учреждений, обучающихся по программе MBA/А.В. Райченко - Институт экономики и финансов «Синергия», - М.: ИНФРА - М, 2005. - 384.

12. Сантилайнен Т. Управление по результатам: пер. с финского/Т. Сантилайнен, Э. Воутинайнен, П. Поренма; ред. Я.А. Лейман. - М.: Прогресс, 2001. - 320с.

13. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения: учебное практическое пособие. - М.: ЗАО “Бизнес школа”, Интел - Синтез, 1997.

14. Ховард Кен Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства: учебное пособие/К. Ховард, Э. Коротков. - М.: ИНФРА - М, 1996. - 224с.

15. http://ru.wikipedia.org/wiki/Toyota

16. http://www.toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/secret_of_success.htm

Приложение 1

Процесс стратегического планирования организации

33

Приложение 1.2

Типы ценностных ориентаций организации

Ценностные ориентации             

Общие дескрипторы             

Типы предпочтений в отношении целей             

Теоретические             

Истина; знания; рациональное мышление.             

Долгосрочные исследования и разработки.             

Экономические             

Практичность; полезность; накопление богатства.             

Рост, прибыльность и результаты.             

Политические             

Власть; призвание.             

Общий объем капитала, продаж; количество работников             

Социальные             

Хорошие человеческие отношения; привязанность; отсутствие конфликта.             

Социальная ответственность относительно прибыли; косвенная конкуренция; благоприятная атмосфера в организации.             

Эстетические             

Художественная гармония; состав, форма и симметрия.             

Дизайн, качество и привлекательность изделия (даже с ущербом для прибыли)             

Религиозные             

Согласие во вселенной.             

Этика; моральные проблемы.