Управление персоналом

 

Администрация городского округа Самара

АМОУ ВПО  «Самарская академия государственного и муниципального управления»

 

Кафедра: «Управление персоналом»

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

 

По дисциплине «Управление персоналом»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Подготовил: студент 4 курса

Специальность: ГМУ з/о группы 191-3

Сикоза Д.И.

 

 

Проверил: доц. Харченко И.О.

 

 

 

 

 

 

 

 

Самара 2013

 

 

Содержание

 

Введение_______________________________________ 2 стр.

Глава I. Формирование кадрового резерва ___________ 6 стр.

Глава II. Подготовка кадрового резерва _____________ 9 стр.

Заключение____________________________________ 10 стр.

Список  источников и литературы__________________ 11 стр.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Новейшая  история со всей очевидностью указывает  на то обстоятельство, что в перестройке кадровой работы в системе власти и управления сделаны лишь первые шаги. В историческом плане срок в несколько лет - чрезвычайно мал для серьезных обобщений, однако, некоторые выводы он позволяет произвести с полной определенностью. В общем плане последние годы - это время поисков, осмысления новых подходов и экспериментов, это время приобретения опыта и допущенных просчетов. Это время известного в ряде случаев сопротивления непривычным положениям, которые заявила обновленная кадровая политика.

Проявилась растерянность некоторой части государственных и муниципальных служащих, привыкших за многие годы к известным стереотипам организации управленческого труда. Таким служащим приходится или "перешагивать через себя", то есть заново учиться управлению в новых условиях, или занимать выжидательную позицию, с ностальгией вспоминая прошлые времена. Между тем сделано, быть может, самое главное - пришло понимание того, что максимум усилий всех субъектов кадровой работы надо решительно направить на поиск путей эффективного решения кадровых проблем государственной и муниципальной службы.

Не углубляясь в актуальные ныне проблемы вузовской и послевузовской подготовки и переподготовки кадров, повышения их профессионализма и  закрепляемости на государственной  и муниципальной службе, остановимся на более существенном вопросе. Удалось ли запустить механизм управления формированием, функционированием и развитием кадрового потенциала органов власти и управления, который бы отвечал всем требованиям современной политической и социально-экономической ситуации? Это, можно заметить, принципиальный вопрос.

Казалось бы, принято  достаточно много мер долговременного  и оперативного характера. Среди  них: изменение механизмов приведения к должности первых руководителей  органов власти и управления различных уровней; осуществление подготовки специалистов по специальности "государственное и муниципальное управление"; увеличение пропускной способности учреждений повышения квалификации и переподготовки кадров. Несмотря на то, что в каждой из таких мер присутствует не только ситуационная (преодоление текущих трудностей), но и фундаментальная составляющая (реализация стратегических установок) - все же подобные меры решают в большей степени тактические задачи.

Подавляющее большинство  нынешних государственных и муниципальных служащих сформировалось в условиях "рыночного лихолетья" 90-х годов XX столетия и специфических методов управления той поры, мало, чем отличавшихся от известного административно-командного стиля руководства. Не все гражданские служащие готовы работать по-новому. В очередной раз отметим, что значительная их часть оказалась неподготовленной профессионально и нравственно к решению задач переустройства общества и экономики, не выдерживает экзамена на испытание руководящей должностью, властными полномочиями.

Взять хотя бы проблему выборного замещения руководящих  должностей в системе местного самоуправления. Она требует к себе пристального внимания. Данное нововведение действительно  позволило во многих случаях выявить  подлинных лидеров для занятия чиновничьих должностей, открыло дорогу к управленческой карьере талантливым людям. Однако подбор руководящих кадров путем прямого волеизъявления населения обнаружил и такое: для определенной части населения и кандидатов на чиновничьи посты данная мера обернулась чуть ли не игрой, для других - стала формальной или обременительной процедурой, за которой последовали призывы отказаться от выборных начал, для третьих - оказалась чередой бесконечных выборных кампаний, сопровождающихся митинговой борьбой разошедшихся во мнениях групп населения, где на передний план выходит групповой эгоизм вместо интересов дела.

Зачастую выбирают не самых  достойных, а то и попросту никчемных. За то время, как выборные начала стали  законодательной нормой, кое-где  замены руководящих кадров производились неоднократно. Однако сколько-нибудь заметного улучшения дел на возглавляемых ими участках деятельности не происходило и не происходит. На этом приходится делать акцент неслучайно. Не секрет, что продолжают выбирать тех, кто больше делает обещаний, кто лучше покажется при встречах с населением, кто располагает административным ресурсом или больше имеет и тратит средств на предвыборную агитацию и т.д. Продолжаться бесконечно так не может и не должно.

Необходимо  считаться с тем, что новые и повышенные требования к организации работы с кадрами управления выполняются не всеми должностными лицами. Это большая опасность, когда субъектами кадровой работы продолжают оставаться руководители, не способные или тем более не желающие или не считающие нужным перестраивать эту работу. Как тут поступать? Следует одновременно решать две взаимосвязанные задачи: с одной стороны, выявлять и выдвигать на руководящие должности тех, кто способен и желает вести поиск эффективных методов формирования и развития кадрового потенциала управления, кто стремится активно внедрять нововведения в области кадровой работы: с другой - не менее важно ускорить целенаправленное обучение действующих субъектов кадровой работы современным подходам, методам работы с персоналом.

Нормальный ход развития процесса воспроизводства кадрового  потенциала системы государственно-муниципального управления нарушается еще и потому, что действия многочисленных субъектов  кадровой работы зачастую не взаимоувязываются  во времени и пространстве, по целям и задачам, а также по интересам, запросам. Один пример в порядке иллюстрации к сказанному: только безответственностью и близорукостью можно объяснить тот факт, что из года в год большая часть направляемых органами власти субъектов РФ абитуриентов на учебу в вузы на бюджетной основе после окончания учебы или не возвращаются на место проживания или вообще не трудоустраиваются по специальности.

Кадровая политика не может  формироваться произвольно. В ней  важны сбалансированные тактические  и стратегические решения. Без последних любые действия частного характера могут не дать требуемого эффекта, более того - способны увлечь настолько, что ослабят внимание к главному и усложнят ситуацию. Анализ развития процесса воспроизводства кадрового потенциала органов власти и управления на субфедеральном и местном уровнях в течение последнего десятилетия как раз свидетельствует об этом. Пришла пора осознать, что какими бы необходимыми и на первый взгляд хорошими не казались те или иные методы, приемы, специальные механизмы в работе с кадрами, если они не могут по максимуму содействовать формированию управленческих кадров нового типа - они не могут быть признаны политически и социально достаточными.

Итак, тема кадровой политики и кадровой работы относится  к такой сфере знания, которая  вызывает у многих уверенность, что  все тут известно, предельно ясно. Подобное происходит из-за того, что  часто терминология и общие подходы  в работе с кадрами представляются очевидными, доступными пониманию, знакомыми если не каждому, то многим. Между тем кажущаяся ясность обманчива. Не по этой ли причине кадровые проблемы, складываясь одна к другой, образуют тот "гордиев" узел, который в итоге приводит к дефициту высокопрофессиональных и высоконравственных кадров социального управления? А надо, чтобы субъекты кадровой работы почаще задумывались о том, какой тип управленческого работника у них формируется и будет ли он востребован через десять или двадцать лет.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Формирование кадрового резерва

 

Работа с  кадровым резервом является элементом системы развития персонала и тесно связана с профессиональным ростом сотрудников и процессом управления деловой карьерой.

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым к определенной руководящей должности, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Наличие кадрового  резерва позволяет заранее подготовить кандидатов на вакантные или вновь создаваемые должности в муниципальном образовании, спланировать и осуществить все этапы по их подготовке: обучение, стажировку, ротацию. По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующей организационной структуре администрации с учетом перспективного его развития.

Исходные  данные для формирования резерва:

профессиональный  отбор кадров;

модели рабочих  мест;

результаты  аттестации кадров;

философия муниципального образования;

кадровые  дела сотрудников;

штатное расписание учреждения;

планы служебной  карьеры.

Резерв кадров необходим для предприятий любого типа и поэтому имеет разные пути решения.

Планы кадрового  резерва могут составляются в виде схем замещения, которые представляют собой варианты развития организационной структуры администрации с учетом различных приоритетов и конкретных сотрудников.

Работа с  кадровым резервом включает три этапа:

- формирование  резерва кадров;

- подготовка  работников, входящих в резерв, к работе в новой должности;

- назначение  работника на вакантную должность.

В процессе формирования кадрового резерва выделяют следующие стадии:

- анализ потребности в резерве, который включает: прогнозирование возможных изменений в руководящем составе, определение степени обеспеченности резервом руководящих должностей, результатом такого анализа является определение текущей и перспективной потребности в резерве;

- предварительный набор кандидатов: источники формирование резерва – это квалифицированные специалисты, заместители руководителей подразделений, руководители нижнего уровня, дипломированные специалисты, занятые на службе в качестве специалистов. Кандидаты подбираются на каждую руководящую должность в отделах организации, в соответствии с основными требованиями к руководящим работникам по каждой должности;

- отбор кандидатов и формирование состава резерва кадров: основными критериями при отборе в резерв являются: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки, опыт работы, коммуникабельность, организаторские способности, личностные качества, состояние здоровья, возраст; отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе под руководством специальной комиссии и утверждаться приказом по организации. При принятии решения о зачислении работника в кадровый резерв комиссия должна учитывать не только соответствие требованиям к резервным должностям, но и результаты последней аттестации служащего, отзывы руководства и коллег, результаты психологического тестирования и интервью, результаты участия в тренингах и деловых играх, проводимых в рамках конкурса.

Процесс формирования кадрового резерва в муниципальных образованиях должен регламентироваться Положением о работе с кадровым резервом для выдвижения на руководящие должности, содержание которого должно быть известно всем работникам организации. Данное положение должно включать принципы отбора кандидатов в резерв, методику формирования резерва, а также порядок планирования и организации работы с кадровым резервом предприятия.

Пересмотр резерва должен осуществляться ежегодно. Резерв кадров должен быть гласным и доводится до сведений сотрудников приказом или распоряжением.

 

 

 

 

 

Подготовка  кадрового резерва

 

Подготовка  кадрового резерва состоит в подборе соответствующих направлений и форм обучения для работников, зачисленных в резерв, с учетом степени их подготовки; в определении мер по повышению деловой квалификации и приобретению практических навыков, необходимых для работы в новой должности; в разработке индивидуальной программы для каждого работника, включающей стажировку в резервной должности, с назначением руководителя стажировки, который должен будет дать заключение о работе стажера с соответствующими рекомендациями. В случае успешного выполнения индивидуального плана и наличии положительного заключения руководителя стажировки, работник занимает вакантную должность.

Все сотрудники, зачисленные в резерв, подлежат учету  в кадровых службах. Ежегодно должна проводиться оценка деятельности каждого работника, зачисленного в резерв, по результатам которой принимается решение о том, чтобы оставить служащего в резерве или исключить.

Графически схема работы с кадровым резервом может быть представлена следующим образом.