Управление персоналом

Рассматривается в двух направлениях: как концентрация усилий работников отдельного подразделения  или всей системы управления персоналом на решение основных задач или  как концентрация однородных функций  в одном подразделении системы  управления персоналом, что устраняет  дублирование

Специализация

Разделение  труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные  подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций 

Параллельность 

Предполагает  одновременное выполнение отдельных  управленческих решений, повышает оперативность  управления персоналом.

Адаптивность (гибкость)

Означает  приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям  объекта управления и условиям его  работы

Преемственность

Предполагает  общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы  управления персоналом на разных ее уровнях  и разными специалистами, стандартное  их оформление

Непрерывность

Отсутствие  перерывов в работе работников системы  управления персоналом или подразделении, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.

Ритмичность

Выполнение  одинакового объема работ в разные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом

Технологическое единство

Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную  терминологию, деятельность всех подразделений  и руководителей должна строиться  на единых "несущих конструкциях" (этапах, фазах, функциях) для различных  по экономическому содержанию процессов  управления персоналом

Комфортность 

Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.

Коллегиальность в управлении

Профессионалы-менеджеры  работают в тесном контакте друг с  другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя  управленческий штат.

Руководители  среднего и низового уровней выступают  как организаторы определенных видов  работ. В их обязанности  входит:

• составление общего плана работы;
• объединение людей для работы;
• руководство работой;
• согласование работы отдельных частей организации и отдельных работников;
• контроль за работой.

В современных  условиях претерпела существенные изменения  мотивация руководства персоналом. Преобладающее значение приобрели  социально-экономические и социально-психологические  методы управления персоналом над административными. Руководство теперь направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей.

Признание приоритетности развития личности, обеспечивающее использование человеческого ресурса  в сбалансированных интересах организации  и работника, - исходный принцип управления персоналом. Путь реализации этого  принципа - изменение взгляда на организацию лишь как на потребителя  рабочей силы. В условиях перехода к рынку в организациях объективно создается внутренний рынок труда, субъектами которого являются все наемные  работники и представители администрации-работодателя. При этом обеспечивается равноправие  между наемным работником и собственником, между руководителем и исполнителем.

В управлении персоналом можно выделить три  взаимосвязанных  подхода, вытекающих из экономических  и организационных  теорий.

Первый  подход связан с формированием человеческого капитала. (Если трудовой потенциал человека определяет возможности его участия в экономической деятельности, то понятие человеческого капитала отражает качества, которые могут стать источниками доходов для человека, предприятия и государства.) Он основан на стремлении организации развивать свой собственный трудовой потенциал, а не набирать людей со стороны. Этот подход является вариацией философии "создать или купить": одни компании считают более экономичным покупать, чем производить комплектующие компоненты для своего изделия, другие компании предпочитают купить готовый талант на стороне, чем вложить деньги в его подготовку и развитие у себя. Но при этом обучение персонала должно обеспечить более высокую производительность труда. Однако необходимо устранить вероятность того, что обученный человек будет искать работу за пределами организации (фирмы). Стратегия управления в данном вопросе предусматривает, что если человек обучен данной фирмой, то его карьера должна быть связана именно с ней.

Имеет свои положительные и отрицательные  моменты. В условиях высококонкурентных внешних рынков труда фирме выгоднее (во избежание риска потерять работника) устанавливать работнику высокую заработную плату за дополнительную квалификацию. В данном случае фирма оплачивает работнику новые навыки, позволяющие приобретать и накапливать опыт. Таким образом, для работника опыт - это подарок от фирмы за снижение текучести кадров, ибо издержки на опыт - это дополнительное обучение.

Второй  подход связан с использованием в управлении персоналом факторов, мотивирующих работодателя к поиску на внешнем рынке труда рабочей силы оптимального профессионального профиля.

Нужно при  этом учитывать, что привлечение  рабочей силы внешнего рынка связано  с определенными ограничениями. Так, необходимы определенные затраты  на подбор кадров, существуют определенные препятствия в результате деятельности профсоюзных ассоциаций, конъюнктура  рынка может снизить предложение  квалифицированной рабочей силы, требующейся для данной организации. В этих условиях использование внешнего трудового рынка увеличивает  издержки, связанные с наймом работников.

В результате этого организации становится выгоднее развивать рабочую силу на основе создаваемых ею самой правил. Внимание уделяется удержанию квалифицированных  и опытных работников при высоких  требованиях к каждому рабочему месту. Текучесть кадров и их отсутствие на рабочих местах рассматриваются  как дорогостоящие последствия  использования внешнего рынка труда.

Третий  подход опирается на концепцию преданности организации, что приводит к созданию поведенческой модели организации. В данном случае степень вовлечения сотрудников в ее деятельность такова, что они идентифицируются с фирмой. Экономические отношения между работником и работодателем подкрепляются контрактами между сотрудниками и организацией, в которых определяется заработная плата, другие экономические параметры, устанавливающие ответственность и ограничивающие злоупотребление властью. Но при этом включаются психологические факторы, например добросовестность работника, определенность задания и его зависимость от исполнения, личные ценности и ценности фирмы, индивидуальные и групповые отношения и т. д.

Такое сочетание  экономических и психологических  параметров имеет целью включить в обязанности работника ответственность  за результаты исполнения в обстановке высокого к нему доверия. Если управленческая философия компании заключается  в "добросовестном ежедневном труде  за определенную дневную плату", ее "психологический контракт" с работниками будет характеризоваться  наличием большого количества "синих  воротничков". Если ее философия  заключается в обеспечении значимого  и вознаграждаемого труда, она будет  больше инвестировать в развитие рабочих. Система управления персоналом "сверху вниз" централизует решения  по отбору, оценке, поощрению и развитию; система управления "снизу вверх" распределяет решения по всем уровням.

При данном подходе важным фактором, оказывающим  влияние на организацию управления персоналом, является то, на каком исполнении команд делается акцент: на групповом или на индивидуальном.

Система человеческих ресурсов, направленная на групповое  исполнение, будет  учитывать в процессе отбора социальную совместимость. Она также будет  использовать сориентированную на группу систему  оценки и предоставлять поощрения, приемлемые для группы как единого целого.

Структура управления персоналом включает в себя следующие  направления деятельности:

Планирование  ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат.

Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

Определение заработной платы  и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала.

Профориентация  и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения.

Оценка  трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

Подготовка  руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Трудовые  отношения: осуществление переговоров по заключению коллективных договоров.

Занятость: разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

Обеспечение гарантий занятости  для персонала  делает любую фирму  более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия  стабилизации состава  работников используется в качестве средства для повышения  гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного  взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Гарантии  занятости и снижение текучести  кадров обеспечивают значительный экономический  эффект и побуждают работников к  повышению эффективности своей  работы, не опасаясь увольнений, которые  проводятся в период ухудшения хозяйственной  конъюнктуры. Но некоторые фирмы, как, например, американская фирма IBM, не увольняют  работников по экономическим причинам. Такой практики она придерживается около 35 лет. Вместо этого используются такие методы, как периодическое  прекращение найма новых работников, проведение программ переквалификации, досрочный выход на пенсию и др.

С целью  обеспечения стабильной занятости  для постоянных работников обычно используются следующие методы:

1. привлечение временных работников в период циклического подъема;
2. маневрирование трудовыми ресурсами в рамках фирмы;
3. переквалификация работников и обучение их новым специальностям;
4. сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры;
5. предложение внеочередных отпусков и досрочного выхода на пенсию.
6. Такие мероприятия обычно проводятся в рамках специально разработанных программ по стабилизации занятости. Их основная задача состоит в сохранении необходимого числа наиболее квалифицированных работников, стимулировании их желания постоянно повышать производительность и эффективность своей работы.
7. Разработка программ управления персоналом предусматривает:
8. наличие целевой ориентации и взаимосвязи общих целей; повышение производительности труда, качества продукции, гибкости в оплате труда; постоянное повышение квалификации работников;
9. совместную разработку стратегии в области управления трудовыми ресурсами и стабилизации занятости представителями руководства, профсоюзом и работниками.