Управление персоналом

Учетная политика организации  определяет и направляет дальнейшую работу всей организации.

ООО «Гетцнер» специализируется на розничной торговле мужской, женской, детской одеждой и обувью, а также на продаже сопутствующих товаров: чулочно-носочных изделий, кремов для обуви, шнурков, ремней, сумок и прочего.

Магазины ООО «Гетцнер» предлагают покупателям широкий ассортимент одежды и обуви. В числе поставщиков более двадцати российских и иностранных производителей. Благодаря этому в фирменных магазинах организации представлен ассортимент, ориентированный на широкие слои населения. Компания ориентирована на массового покупателя, поэтому предлагает товары по ценам среднего и ниже среднего уровням.

Форма продажи в магазинах  традиционная и метод самообслуживания. Отделами самообслуживания являются мужской, женский и детский отделы, в свою очередь подразделенные на зоны продаж верхней одежды, легкой одежды и обуви.

Основными факторами успешного  развития розничного товарооборота  в ООО «Гетцнер» являются:

- обеспеченность трудовыми ресурсами;

- правильность установления режима труда;

- рост производительности труда;

- размещение магазинов на пути движения людских потоков. Это, прежде всего, центр города, одна из основных транспортных магистралей города - 1-я продольная и торговый центр «Диамант».

Для рекламы своей продукции  организация выпускает цветные  каталоги, а также небольшие буклеты, брошюры, с перечислением предоставляемых  товаров и услуг. Выходит реклама  на местном радио и телевидение.

Служба маркетинга в ООО «Гетцнер» создана с таким расчетом, чтобы наилучшим образом способствовать достижению маркетинговой стратегии - создание долговременного конкурентного преимущества. Маркетинговые посредники - организации, помогающие предприятию осуществлять маркетинговую деятельность - это СМИ, торговые посредники, исследовательские фирмы и т.д.

Таким образом, за время существования  организация смогла закрепить свои позиции на рынке товаров и  услуг, благодаря правильно организованной работе персонала, ценовой политике, продуманной рекламной компании, рациональным управлением товарными  запасами и грамотными управленческими  решениями.

2.2 Структура управления  в ООО «Гетцнер»

Структура управления в ООО «Гетцнер» является дивизиональной (филиальной). Обособленные подразделения выделяются географически и расположены в семи городах России.

В рамках административных связей руководство организации  доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты  их деятельности, контролирует их выполнение.

Финансовые  связи реализуются через формирование внутри организации и последующее перераспределение между её подразделениями централизованного фонда денежных средств и через финансовый контроль заправильностью расходования денег, своевременностью их поступления и пр.

Организационная структура ООО «Гетцнер» определяет задачи, возлагаемые на конкретных работников, распределение между ними обязанностей и ответственности. Таким образом, штат работников состоит из специалистов, которые необходимы магазину. Некоторые совмещают в себе несколько должностей. Например кассир может выполнять функции продавца-консультанта.

Организационная структура управления ООО «Гетцнер» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. Организационная  структура магазина ООО «Гетцнер»

Генеральный директор управляет работой всех подразделений  организации, контролирует их деятельность, соблюдение торгово-технологического процесса в магазине.

Ответственность за организацию бухгалтерского учета  в организации, соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций несёт руководитель организации.

Деятельность  работников регламентируется должностными инструкциями, где определены задачи, права, обязанности и полномочия конкретных работников.

Во главе каждого  розничного магазина находится директор, которому непосредственно подчиняются  администраторы, бухгалтер, старшие  кассиры, кладовщики.

Администратор несет  ответственность за организацию  процесса торговли и работы в торговом зале. В непосредственном подчинении администратора находятся весь персонал торгового зала. Он ведет точный учет полного цикла товародвижения и корректного отражения его  в учетной системе, используемой в компании; осуществляет контроль над своевременностью и правильностью  оформления первичных документов, отражающих все этапы товародвижения; отвечает за соблюдение стандартов презентации  товаров, оформление витрин, скидочных  компаний, обучение персонала, а так  же входит в состав комиссии по работе с некондиционным товаром.

Бухгалтер осуществляет контроль за выполнением хозяйственных  договоров, ведет учет и анализ движения товаров и денежных средств, расчеты  с поставщиками и покупателями, рассчитывает и анализирует финансовый результаты, составляет бухгалтерские отчеты, бухгалтерский  баланс, ведет счета аналитического учета, текущие счета, начисляет  заработную плату работникам организации. Бухгалтеру подчинен старший кассир.

Менеджер склада организует работу склада по приемке, хранению, учету товара в магазине; контролирует соблюдение технологий работ  выполняемых подсобными рабочими.

Начальник охраны отвечает за соблюдение общего порядка  в магазине. Он также несет личную ответственность за сохранность  материальных ценностей магазина и  организует охрану объекта в не рабочее  время.

Старший кассир отвечает за организацию работы кассового  узла, осуществляет учет движения денежных средств, ведет своевременное и  правильное оформление первичных документов.

Продавцы, эффективно и качественно обслуживают покупателей; помогают покупателю в разрешении его  сомнений и проблем при выборе товара; предоставляют покупателям  необходимую информацию о товаре, сервисных услугах, проводимых мероприятиях и акциях, о работе магазина и компании в целом.

В коллективе магазина преобладают женщины, они составляют 69% от общей численности персонала, это обуславливается спецификой работы торгового зала и кассовой зоны, с составе которых работают в основном женщины. Соответственно 31% составляют мужчины - это администратор, кладовщик, некоторые продавцы мужского отдела, подсобные рабочие и служба охраны.

По уровню образования  у сотрудников магазинов преобладает  неоконченное высшее образование - 49%, высшее составляет 25%, а средне - специальное 26%. Такое преобладание неоконченного  высшего образования характеризуется  возрастом персонала. В основном это молодые люди, в возрасте до 25 лет, учащиеся заочных отделений  ВУЗов. Из-за этого у большинства  сотрудников стаж работы в компании не превышает двух лет (62%), так как  после завершения учебы многие сотрудники увольняются и устраиваются работать уже по специальности, полученной ими  в ВУЗе, от двух до пяти лет работают - 27% и только 11% работают в компании более пяти лет,

2.3 Система мотивации - как важнейший элемент управления персоналом в ООО «Гетцнер»

Система мотивации  торгового персонала ООО «Гетцнер» включает в себя материальную и нематериальную мотивацию. Материальная мотивация состоит из основной заработной платы, дополнительных выплат и системы штрафов.

Система оплаты труда  в компании не является постоянной и часто подвергается изменениям. На данный момент система оплаты труда  сочетает в себе две формы - сдельную и повременную. С одной стороны  заработная плата сотрудника рассчитывается как процент от личных продаж, с  другой стороны установлены гарантированные  минимумы, размер которых зависит от занимаемой должности и присвоенной категории.

1. Размер гарантированного  минимума устанавливается для  каждого региона. В Волгограде  установлены следующие минимальные  выплаты:

Директор - 25 тыс. руб.

Администратор - 14 тыс. руб.

Бухгалтер - 15 тыс. руб.

Старший кассир - 10 тыс. руб.

Кассир - 7 тыс. руб.

Продавец - 7 тыс. руб.

2. Дополнительные  выплаты:

- Процент с продаж. Каждый продавец получает индивидуальную премию, сумма которой рассчитывается с учетом коэффициента К, следующим образом: К = (К продаж * Доля + К посещения * Доля + К плана * Доля), где К продаж - коэффициент продаж = отношению фактического КП сотрудника (для директоров магазина, общее КП магазина) к запланированному для магазина.

К плана - коэффициент  выполнения плана = отношению фактического% выполнения плана к запланированному.

К посещения (КЗП) - коэффициент завершенности покупки = отношению фактического КЗП к  запланированному для магазина.

Веса показателей:

Доля К продаж - 0,8; Доля К плана - 0,1; Доля К посещения (КЗП) - 0,1.

- При перевыполнении плана продаж, всем сотрудникам платится повышенный процент от суммы превышения плана;

- За обучения нового сотрудника, обучающим работникам, установлен дополнительный оклад в размере 1000 руб.

3. Социальная программа.

Суть этой программы  состоит в прибавке к окладу определенного  процента за длительность работы в  ООО «Гетцнер»: 1 год - 5%, 2 года и более - 10%. Оплата больничных листов за первый год - 60%, за второй и последующие годы работы - 100% оклада.

Таким образом, социальная программа способствует сохранению в коллективе наиболее опытных сотрудников, что положительно влияет на экономические  показатели организации.

Так же, в системе  материальной мотивации ООО «Гетцнер», предусматривается применение дисциплинарных взысканий в виде предупреждений, выговоров, штрафов.

Данный вид  мотивации наиболее эффективно влияет на качество работы сотрудника, т. к. непосредственно отражается на его заработной плате.

Нематериальная  мотивация ООО «Гетцнер» включает в себя обучение и аттестации персонала, проведение конкурсов и возможность карьерного роста.

1. Обучение персонала. Перед приемом на работу, сотрудники проходят теоретическое обучение, а на рабочем месте к нему прикрепляется наставник, который обучает практическим навыкам. Поэтому адаптация нового сотрудника на рабочем месте происходит быстрее и легче, так как чувствуют он себя более уверенно.

2. Аттестация персонала. Аттестация сотрудников проводится каждые полгода, по ее результатам принимается решение о возможном назначении на более высокую должность. При неудовлетворительных результатах аттестации возможно увольнение сотрудника.

3. Конкурсы

Среди персонала  проводятся различные конкурсы, направленные на увеличение объема продаж. Например:

«Самый длинный  чек» - наибольшее количество единиц товара продано одному покупателю одним  продавцом;

«Продвижение  бренда» - продажа наибольшего количества единиц определенной марки товара;

«Итоги сезона» - максимальная сумма продаж по итогам сезонов (весна - лето, осень - зима).

«Проведение тренинга» - наиболее качественное проведение обучающего занятия.

По результатам  конкурсов лучшие сотрудники получают премии в виде: - сертификата на определенную сумму для покупки одежды в  магазинах «Посольство моды»  и «Элегант»;

- дисконтной карты с предоставлением максимальной скидки на покупку товаров в тех же магазинах;

- бесплатной единицы товара.

Также, по итогам месяца в торговом зале выставляется фотография лучшего продавца, проводится награждение лучших сотрудников  грамотами и памятными знаками  отличия (именной бейдж украшенный кристаллами от Swarovski).

4. Карьерный рост. Занятие вакантных должностей в «Гетцнере» производится на конкурсной основе. Каждый сотрудник имеет возможность пройти по карьерной лестнице от стажера до управляющего. Преимущественное право на занятие вакантной должности предоставляется сотрудникам, имеющим значительный стаж работы в организации, положительно зарекомендовавшим себя и имеющим квалификацию, соответствующую вакансии. Компания принципиально не набирает управленцев «со стороны», а обучает своих сотрудников, чтобы в любой момент они могли занять более высокую должность.

Контроль над  мотивационным процессом и введение новых стимулов для сотрудников  является неотъемлемой частью улучшения  работы предприятия в целом и  работы персонала организации.

В 2010 году в магазинах  ООО «Гетцнер» проводилось исследование мотивации сотрудников. Опрос сотрудников проводился анонимно, были обеспечены условия, исключающие несамостоятельность заполнения методик.

В качестве экспертов  выступали директора обособленных подразделений и администраторы (всего 12 человек). Для них была разработана  методика «Оценка мотивации сотрудника».

Изучение структуры  мотивации работников проводилось  два раза: в декабре 2009 года, и  в октябре 2010 года. Полученные данные сравнивались. Была разработана анкета «Изучение мотивационных факторов и потребностей сотрудников».