Управление персоналом в современных условиях

4.2  Формирование критериев и требований при подборе персонала.

4.3  Разработка планов обучения персонала.

4.4  Планирование состава профессий.

4.5  Планирование фондов оплаты труда  персонала.

4.6  Планирование штатного расписания.

5.  Формирование нормативных документов управления персоналом.

К числу  важнейших документов данного назначения относятся:

1. Положение  об организации.

2. Положение  о подразделениях организации.

3. Должностные  инструкции.

4. Описание  рабочих мест.

5. Положение о взаимодействии сотрудников и подразделений.

6. Учет  персонала

В предварительном  порядке формируются перечни  данных и показатели на каждого сотрудника и каждое рабочее место. 

При реализации этой функции особо важной задачей является своевременное  обновление компьютерных банков данных или сведений в досье на бумажных носителях. При сборе подобных сведений категорически не рекомендуется превращать системы периодического сбора информации о сотрудниках в системы слежки за ними. Каждому сотруднику должно быть предоставлено право ознакомления с досье на него. 

7. Контроль

Система контроля за деятельностью персонала  не должна превращаться в систему  тотального контроля. Необходимо заранее  сформировать те качественные показатели, которые определяют состав сотрудников, их исполнительную дисциплину, инициативность, определенные позитивные или негативные деловые и психологические качества, которые влияют на  качество работы сотрудника, подразделений и организаций в целом. 

8. Управление  развитием персонала.

 Данная  функция является ключевой в управлении персоналом, так как в современных условиях управление персоналом  без его развития в значительной степени обесценивается.

Развитие  персонала должно осуществляться одновременно в нескольких направлениях:

1) Профессиональная подготовка руководителей и сотрудников. Как уже упоминалось в первой части статьи, процессы устаревания и обесценивания ранее полученных знаний породили необходимость в практически беспрерывной подготовке всего , без исключения, персонала. В передовых странах Запада и Японии организации давно уже столкнулись с этой проблемой и смогли разработать и реализовать действенные меры по решению этой проблемы. Так, в Японии, еще начиная с 70-х годов ведущие корпорации и фирмы затрачивали в среднем 30% рабочего времени руководящего состава на его подготовку в области управления и до 25% рабочего времени рабочих на их постоянную переподготовку, причем цель такой интенсивной и постоянной переподготовки  была предельно просто и ясно сформулирована японскими руководителями и специалистами по управлению “Мы каждый день частично жертвуем сегодняшними интересами для того, чтобы быть во всеоружии для встречи завтрашнего дня».

И на этом пути японские фирмы добились впечатляющих результатов, например, еще  в 80х годах, 80% японских рабочих владели на инструментальном уровне достаточно сложным аппаратом и методом функционально- стоимостного анализа (ФСА), то есть, могли применять его на своих рабочих местах, а также, в знаменитых «кружках качества».  Для сравнения- многие ли инженеры на российских предприятиях слышали об этом методе или тем более могут применять его в своей работе?

В свою очередь, касаясь проблемы  образования  в США на слушаниях относительно данной проблемы, проводившихся в 80-х  годах прошлого века в сенате, ректор Гарвардского Университета, говоря о стремлении сената США урезать средства, выделяемые из бюджета на образование, сказал примечательное слова: «Если Вы считаете, что запрашиваемые высшими учебными заведениями страны средства слишком велики, то попробуйте цену невежества».

Проблема  повышения уровня образования и  профессионализма признана в развитых странах настолько важной, что  на повестку дня ставится реализация систем пожизненного и опережающего обучения.

Что касается России, то положение с  образованием и повышением квалификации просто плачевно. При этом сложилась следующая ситуация замкнутого круга: для того, чтобы повысить долю финансов, выделяемых на эти цели, необходим рост  доходной части бюджета и доходной части бюджета организаций и прежде всего, предприятий. Интегральный рост этого показателя, в свою очередь, зависит от степени доходности и прибыльности деятельности реального сектора экономики, который, в свою очередь зависит от качества и конкурентоспособности предприятия. Эту задачу невозможно решить без серьезного роста общей и производственной культуры, без высокого уровня профессионализма и широкого кругозора. Особенно тревожно складывается ситуация с российской  молодежью. Те молодые люди, которым в настоящее время 18-25 лет, через 20-30 лет будут определять лицо страны.

Между тем, давно уже наблюдаются чрезвычайно  тревожные явления и тенденции  в уровне культуры, морали и уровня качества образования молодежи. Если, по данным ЮНЕСКО, советская молодежь в середине 50-х годов по уровню интеллекта и качества образования занимала 2-е место в мире, то уже к концу 80-х годов она занимала место в 7- ом десятке стран.

В целом  ряде вузов снимаются с преподавания по несколько научных дисциплин,  так как их неспособны понять не только студенты, но и аспиранты. А  это, в свою очередь, означает, что целый ряд технологий и промышленных изделий, базирующихся на этих научных дисциплинах, просто не может быть разработан.  Продолжается процесс «утечки мозгов», талантливой молодежи, не только по причинам недостаточного уровня оплаты ее труда, но и вследствие невостребованности знаний и талантов в большинстве российских организаций.

Положение усугубляется широким распространением среди молодежи философии потребительства, падения уровня морали и культуры, разрушением  системы ценностей. 

2. Развитие  персонала, как развитие личностей.

Только  полноценное развитие личности, а  тем более коллектива личностей  может, обеспечить постоянное развитие организации, но управлять коллективом личностей- задача, гораздо более трудная, чем управлять безликим коллективом. Для того, чтобы реализовать такое управление, руководитель должен  управлять целым рядом волевых,  интеллектуальных и личных качеств, в том числе и собственных, но зато эффективность и ценность результатов труда коллектива личностей существенно выше, чем во всех остальных случаях.

Выше  уже отмечались подходы Японии к  вопросам обучения персонала.

Длительный  и устойчивый экономический успех  Японии  продолжался на протяжении почти 30 лет, начиная с 1962- 1963 годов. Однако, уже с начала 90-х годов и по сей день Япония попала в полосу затяжного кризиса. Причин на это было много – и внешних и внутренних.  И одной из основных внутренних причин, японские специалисты отметили ущербность национальной кадровой философии, которая базируется на парадигме «Мы». Японские  коллективы очень сильны, когда требуется совместность и координация усилий, направленных на реализацию интересов фирмы. Но наиболее уязвимым местом этой парадигмы является то, что в фирмах самими же сотрудниками жестко пресекается деятельность нестандартных сотрудников, любые их попытки проявить более новые подходы расцениваются другими сотрудниками  в лучшем случае как нетактичность, а в худшем- как презрение к коллективу. За эту философию «без личности” Япония дорого заплатила и платит до сих пор упадком  и продолжающимся кризисом.

 С  другой стороны, если взять США, то там господствует противоположная парадигма- парадигма “Я”, базирующаяся на индивидуализме и индивидуальности сотрудников. Она является естественным  следствием исторического формирования США  как страны.

Обеспечивая достаточно высокие показатели труда  отдельно взятых сотрудников, эта парадигма породила серьезные трудности при решении таких проблем и задач в американских фирмах, как координации деятельности подразделений и отдельно взятых сотрудников, организации  взаимоподдержки и взаимного сотрудничества.

Какой же путь, какую же парадигму выбрать  России в предстоящие годы? Выбор  только один-  объединить парадигмы  «Я» и «Мы» и формировать на этой платформе коллективы личностей. Является ли эта задача неразрешимой? Нет, так как, например, история целого ряда предприятий ВПК во времена СССР, когда необходимо было обеспечивать задачу обороноспособности страны, решалась именно такими коллективами- от рабочих до специалистов и руководителей этих научно- технических организаций. Сказанное, конечно, нельзя понимать буквально, а именно, что весь персонал обладал такими качествами, но «погода» в этих организациях делалась именно коллективами личностей. 

3. Формирование  системы ценностей организации и ее персонала.

Без решения  этой масштабной задачи невозможно или, по крайней мере, чрезвычайно трудно добиться достижения цели организации  и реализации ее миссии.

Определяющим  элементом этой системы ценностей  являются осознание места и роли организации в России, формирование своего вклада в процветание страны.  

В новых  условиях резко усложняется и  работа кадровых служб. В практике деятельности немалого количества российских организаций  уже нередки случаи, когда в  состав этих служб входят не только традиционные кадровые работники, но и экономисты, психологи и социологи. Более того, нередки случаи, когда существенно повышается статус  кадровых служб, и их руководители имеют должностной статус на уровне заместителей первых лиц организации. Существенно возрастает состав функций этих служб, в состав которых, в частности, входят и такие, как периодическое проведение тестирования персонала и обучения действиям персонала во  внештатных ситуациях.

Сама  же функция управления персоналом в  настоящее время достаточно структуризовалась и эта функция может иметь, например, следующий состав функциональных подсистем:

1. подсистема  найма и учета кадров.

2. подсистема  развития кадров.

3. подсистема  управления знаниями персонала.

4. подсистема  управления использованием рабочего времени персонала.

5. подсистема  прогнозирования и планирования.

6. подсистема  управления условиями труда, включая  охрану труда.

7. подсистема  юридического консультирования  и оказания юридических услуг  персоналу.

8. подсистема  управления внутренними трудовыми и социальными отношениями.

9. подсистема  социального управления и развития.

10. подсистема  анализа и развития общих и  локальных мотивационных механизмов.

11. подсистема  разработки оргструктур и нормативных  документов.

12. подсистема  методического обеспечения управления персоналом.

13. подсистема  информационного обеспечения.

14. подсистема  психологического анализа и поддержки

15. подсистема  управления процессами  воспитания  персонала. 

16. подсистема  оценки персонала.

17.подсистема  управления связями  управления персоналом  с другими  подсистемами управления организацией.

Излишне напоминать, что локальный подход к этим подсистемам, как к изолированным друг от друга, не может быть плодотворным, а принесет серьезные успехи только в случае организации эффективных взаимосвязей между ними.

III 

XX век стал веком постепенного выявления и осознания роли такого мощного фактора управления, как персонал. Все виды ресурсов в организации являются по своей природе ограниченными. Но время выявило уникальную особенность фактора персонала - его потенциал практически неограничен и благодатной задачей  руководства любой организации является его постоянное раскрытие и развитие.