Управление персоналом в современных условиях

2. Принцип системности.

    Суть его состоит в том, что  организация рассматривается как  совокупность элементов и связей  между ними, а сама она оказывается,  как бы погруженной  в окружающую  внешнюю среду.

   При системном подходе к организации выявляется, что любые изменения в составе элементов и связях между ними оказывают свое влияние  на остальные остающиеся  элементы и связи.

   Яркой демонстрацией этого явления  и этих зависимостей, например, явилось  появление многих новых и смежных  проблем на российских фирмах и предприятиях при попытках организации в них маркетинговых подразделений. На предприятиях особо острые конфликты  возникали между  подразделениями маркетинга и производством. Причина этих конфликтов кроется в разных и даже  противоположных целевых установках этих подразделений.  Если философией и целью деятельности профессионально организованного маркетингового подразделения является принцип «Производить только то, что продается (имеет сбыт)», то философия производства большинства предприятий принципиально противоположна: «Продавать то, что сейчас производится»  

        3) Принцип целостности организации

Его главный  смысл- рассмотрение организации, как  единого целого. Одним из следствий  этого принципа является бесперспективность каких-то временных, разовых и локальных усилий. 

        4) Принцип справедливости.

        Руководитель при формировании  и определении своей концепции  и линии поведения по отношению  к каждому из подчиненных должен  максимально придерживаться этого  принципа, быть объективным при оценке сотрудников, не заводить «любимчиков» (которые, кстати, первыми могут предать) и не подогревать в себе чувство неприязни к тем подчиненным, которые в силу своих личных данных и качеств могут вызвать такое чувство. Особенно осторожным и тактичным следует быть к талантливым и высокопрофессиональным сотрудникам, которые уже в силу этих своих качеств не укладываются в стандартные рамки представления о работниках организации.

      Касаясь отношения к талантам  бывший министр обороны, Роберт Макнамара в начале 80-х годов в одной из своих статей писал : Лишь та система управления организацией совершенна, которая позволяет выискивать таланты, лелеет  и всемерно поддерживает их».   

       5) Принцип сопричастности.

      Мощным  резервом и средством повышения  эффективности труда персонала является его регулярное и максимально возможное информирование о делах фирмы, ее целях, задачах, проблемах ее функционирования, неудачах и успехах.

Впервые этот метод был применен на японских фирмах и еще с начала 70-х годов  в виде реализации принципа «Большой семьи», когда каждый понедельник стали проводиться собрания с приглашением всех сотрудников фирмы, вплоть до уборщиц, где руководство фирм подробно делилось отмеченной выше информацией со всеми сотрудниками . Такая, намеренно создаваемая и поддерживаемая атмосфера порождает чувство сопричастности сотрудников к целям и задачам фирмы.

      Но  нет более негативного фактора, препятствующего созданию такой  атмосферы,  чем барство, дистанцирование  от персонала и демонстрация перед  ними своего высокого социального и должностного статуса.

      В качестве неосознанной ответной реакции  персонала такой руководитель получает полное равнодушие персонала организации  к ее и его проблемам, что в  конце концов может представить  серьезную угрозу фирме, особенно в критические периоды ее деятельности. 

6) Принцип человечности.

   При реализации задач управления персоналом руководящему составу организации  целесообразно исходить  из кажущегося для людей, не относящихся к данной организации, естественного положения: руководитель и его подчиненные равны между собой, как личности во всех отношениях, при одном обязательном исключении- различия  в должностном статусе и праве руководителя распоряжаться деятельностью подчиненных. Поэтому крайне нежелательны любые проявления неуважения человеческого достоинства. Руководитель, естественно,  имеет право наказывать подчиненных за совершенные поступки и нарушения, но, во- первых, степень наказания должна быть адекватна степени проступка, а во- вторых, наказание подчиненного должно быть без его унижения.  В частности,  опытные руководители не допускают публичных «разносов» подчиненных, а если их делают, то только без присутствия других подчиненных и, тем более, не превращают их в сведение счетов и только на основании объективной  вины подчиненного. Унижая подчиненного, руководитель унижает и себя, а наказание при этом не достигает своих целей, так как униженный человек только затаит в себе обиду  и озлобленность и всегда может найти способ выместить их на работе без того, чтобы быть обвиненным в этом. 

   7) Принцип сочетания  теории и практики  управления.

   До  сих пор среди значительной части  руководителей фирм, предприятий, других организаций бытует устойчивое негативное и пренебрежительное отношение  к науке, ее представителям и носителям знаний. Причем, что касается науки управления, то здесь самым разительным  образом сочетаются  одновременное совмещение двух  прямо противоположенных позиций. Первая их них выражается так: «Управление- это очень просто». Для сторонников такой позиции действительно ничего сложного при сугубо авторитарном и административном  стиле руководства в  управлении нет. Только вот с успехами и результатами такого «управления» как-то достаточно сомнительно получается. Вторая же позиция сводится к тому, что современная наука об управлении- это нечто туманное, абстрактное, непонятное, никакого отношения к конкретной работе не имеющее, и никакой пользы не приносящее.

   Такое пренебрежительное и высокомерное  отношение к  науке управление, к изучению зарубежного и передового отечественного опыта управления обходится огромными потерями и значительными упущенными возможностями.

Утешением здесь не может служить и тот  факт, что и в передовых странах  проблема  овладения руководителями современными методами управления стоит также достаточно остро.

Так, по результатам обследований, проводившихся  еще в 80-е годы в США одним  из ведущих американских банков «Бэнк  оф Америка», именно неумением эффективно управлять объясняется 95% банкротств американских фирм. В США каждый год регистрируется примерно 600 000 новых фирм,  и две трети из них не доживают до конца первого года своей деятельности- по тем же самым причинам. Так что пока широко распространенную философию  «голого практицизма» вряд ли можно считать перспективной – хотя бы уже потому, что общеизвестны результаты такого подхода. Наиболее продуктивный подход здесь- считать теорию  и практику управления не взаимно исключающими, а взаимно дополняющими понятиями. 

8) Принцип «уметь  ждать»

   Именно  в управлении персоналом наиболее остро выявляется мощное негативное влияние такого  постоянно воздействующего и естественного фактора, как инерции  интеллекта, психологии и менталитета, сопротивления изменениям. Такому постоянно действующему фактору можно противопоставить только одно- тоже постоянно действующий фактор преодоления инерции, так как никакими разовыми «кавалерийскими» наскоками эту проблему глубинно решить нельзя. Названный выше принцип не означает, что руководству организации надо сидеть, сложа руки и пассивно ждать. Здесь надо исходить из того, что каждая серьезная проблема- уже вследствие своей глубинной природы требует определенного времени для ее решения. Самое худшее здесь – уподобляться королю-персонажу одной из пьес советского драматурга Е. Шварца, который по ходу пьесы произносит такую фразу: «Война идет уже целых полчаса, а победы все еще нет и нет».

В качестве зарубежного примера умения применять  данный принцип целесообразно отметить реализацию процесса создания «кружков качества»,  на известном японском концерне «Мицубиси». Над созданием этих «кружков качества» трудилось руководство концерна, кадровые службы, экономисты, социологи и психологи. Задача стояла одна- найти эффективный мотивационный механизм, который побудил бы ( именно побудил бы, а не заставил) рабочих участвовать в этих кружках и самостоятельно (с возможной последующей корректировкой инженерами и специалистами) разрабатывать и давать инициативные предложения по улучшению качества производимой продукции. Предлагались различные варианты организации мотивационного механизма(причем финансовые методы были далеко не единственными), но в течении 7 лет количество  рациональных предложений, подаваемых в течение года, не превышало 600-700. И вдруг, на восьмой год- взрыв, когда было подано более 11000 рациональных предложений, использование которых в производстве принесло  концерну дополнительную  прибыль примерно в 20 млрд. долларов и многократно окупило все производственные затраты.

При этом руководство концерна  знало  о результатах исследований японских специалистов по управлению, которые  на базе обширного статистического материала пришли  к однозначными выводу о том, что в существовании проблемы низкого уровня  качества продукции предприятия на 70-80% виноваты не рабочие, а руководство предприятия. Поэтому руководство концерна сделало необходимые выводы для себя. Но все эти семь предшествующих лет шла непрерывная работа по созданию эффективного механизма мотивации труда.

9) Принцип сравнения.

Данный  принцип наиболее эффективен в процедурах оценки персонала. Для, чтобы сделать объективные и правильные выводы  о качествах отдельных сотрудниках, целесообразно сравнивать следующие параметры:

1. Изменения личных деловых и профессиональных характеристик сотрудника в динамике, то есть за определенные промежутки времени- раз в квартал или полугодие, но не реже этого, так как никакие разовые “моментальные снимки” не могут дать достаточно полную картину,  так как они не отражают динамику изменений характеристик сотрудника, в том числе и отсутствие таковых.
2. Сопоставление характеристик данного сотрудника с аналогичными характеристиками других сотрудников, причем также в динамике.
3. Сравнение наиболее важных групповых и индивидуальных характеристик сотрудников данной организации с аналогичными характеристиками сотрудников других организаций, в первую очередь конкурирующих организаций.
4. Проведение сопоставительного анализа основных характеристик сотрудников данной организации  с базовыми характеристиками сотрудников ведущих зарубежных фирм.  

Изложенными выше принципами их перечень далеко не исчерпывается, существуют и другие, не менее значимые принципы. Но как руководителям относиться к ним? Как к очередной абстракции или как к средству достичь практических успехов? Ответ на этот вопрос пусть определяют для себя сами руководители организаций. 

При реализации задач управления персоналом руководящему составу организации  целесообразно исходить из того, что  к управлению персоналом полностью  применимы все общие функции  управления организацией. Общими они  называются потому, что они используются в управлении любыми организациями, вне зависимости от сфер, направлений их деятельности. 

К этим функциям относятся:

1. Целеполагание.

При реализации этой функции определяются и формируются  цели управления персоналом, которые, в свою очередь, определяются целями деятельности организации в целом.

В качестве подобных целей могут рассматриваться  такие, как повышение конкурентоспособности  организации, ее руководства и персонала,  увеличение доли рынка фирмы, снижение внутренних и внешних издержек, ликвидация или сокращение слабых сторон и узких мест организации, создание социально- психологического климата, способствующего достижению целей организации, повышению производительности труда. 

2. Прогнозирование. 

Одной из задач этой функции является определение  потребности в количестве персонала, составе  необходимых профессии, уровне квалификации персонала.

3. Программирование.

Эту функцию управления персоналом не следует  отождествлять с деятельностью  вычислительного центра организации  или ее программистов. Смысл этой функции состоит в разработке и реализации различного рода программ по формированию, обучению и развитию персонала. Эти программы могут  формироваться в различных областях деятельности руководства и персонала организации, и рассчитаны на разные условия и сроки реализации.

4. Планирование.

Данная  функция является одной из наиболее важных функций управления персоналом. Она неразрывно связана с изложенными  выше функциями, а ее внутренними  задачами являются следующие:   

4.1 Планирование  персонала.