Управление персоналом на предприятии

Содержание:

Введение...................................................................................................................3
1.Набор кадров.........................................................................................................4
2.Работа с кадрами .................................................................................................7
3.Формирование команды....................................................................................11
4.Мотивация...........................................................................................................12
5.Концепция стимулирования..............................................................................15
6.Конфликты..........................................................................................................17
7.Контроль..............................................................................................................19
8.Внешний и внутренний контроль....................................................................20
9.Стили руководства.............................................................................................21
9.1.Авторитарный и демократический стили руководства..............................22
9.2.Либеральный стиль........................................................................................25
9.3."Многомерный" стиль....................................................................................25
Заключение.............................................................................................................28
Список используемой литературы.......................................................................29






 

Введение.

           "Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди"
А. Морита "Все хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать» Л. Яккока Практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии. Финансовые средства, капитал для осуществления новых инвестиций при создании нового предприятия можно получить на рынке капиталов. Найти же компетентных сотрудников намного сложнее.
Персонал фирмы в современных условиях - это та основа, на которой только и возможно добиться рыночного успеха. Наличие денежных и материальных успехов еще отнюдь не гарантия, а только предпосылка преуспевания. Надежным же фундаментом его являются работники, специалисты предприятия.
          Персонал предприятия - совокупность его сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом). Персонал работает на достижение определенных целей предприятия. Эффективность его работы в значительной мере определяется тем, насколько цели каждого сотрудника адекватны целям предприятия. Лозунг "Кадры решают все" сегодня особенно актуален. Поэтому предприятия так заинтересованы в привлечении наиболее способных сотрудников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства. Опыт показывает, что успех сопутствует тем компаниям, которые ориентируются на перспективу инновационного управления трудом. Ведущие компании все чаще предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширения полномочий работников в принятии хозяйственных решений. Это означает поворот менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы. Значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности персонала, развитие способностей и профессионализма работников, формирование гуманизированной организационной культуры. В развитых капиталистических странах само выражение "кадры" сначала было заменено на "персонал", а в 70-х годах нашего столетия в употребление прочно вошел термин "человеческие ресурсы", который отражает экономическую целесообразность капиталовложений в человека, развитие его умения, навыков, способностей. Становится превалирующей точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов. К ее основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в систему производства, непрерывность процесса обогащения знаний и повышения квалификации, гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства. Очень многое, если не все, зависит от уровня и качества управления. Современный менеджмент, в своем основном значении, выступает не столько в качестве науки и практики управления, организации управления компанией, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько искусством управления людьми. Каждый человек, как известно, индивидуален. К каждому нужен особый, свой собственный подход, если менеджер хочет, чтобы данный работник раскрыл весь свой потенциал. Не будучи знатоком человеческой натуры, менеджер не сможет рассчитывать на успех. Практика убеждает, что результаты работы подчиненных во многом предопределяются характером отношений с руководителем.

1. Набор кадров.

            Как известно, управление персоналом представляет собой целенаправленное использование человеческого фактора для обеспечения роста производительности труда на предприятии. Оно осуществляется с помощью различных приемов, современных методов работы с кадрами для раскрытия потенциальных возможностей человека, создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе трудовой деятельности. Основными задачами, стоящими перед системой управления кадрами, являются:

- разработка принципов работы с кадрами в условиях предприятия; совершенствование методов работы с кадрами;

- организация деятельности службы, которая занималась бы управлением персоналом на предприятии.

Главными принципами работы с кадрами являются: индивидуализация, демократизация, информатизация, системность, подбор работников с учетом их психологической совместимости, учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации.
От правильного решения кадровых вопросов напрямую зависит благополучие организации. Легко себе представить, что произойдет, если в ней будут работать лентяи, неучи, грубияны и другие подобные им личности. Поэтому сегодня в крупных фирмах за кадровую работу отвечает первый заместитель руководителя. Главная ее задача - удовлетворение потребности организации в персонале в заданном количестве и необходимого качества.
Такая потребность возникает в связи с его естественной убылью, текучестью, предполагаемым расширением масштабов деятельности, техническим перевооружением и пр. Удовлетворение этой потребности происходит в процессе набора кадров. Последний производится в соответствии с плановыми расчетами, в основе которых лежат, во-первых, данные о составе и структуре персонала, его текучести, продолжительности рабочего дня, потерях времени, а, во-вторых, планы производства, сбыта, инвестиций, научных исследований. Исходя из этой информации, создается прогноз необходимой численности персонала и дополнительной потребности в нем. Они и служат исходным моментом планирования мероприятий по привлечению дополнительных кадров, рационализации их структуры, автоматизации производства и т.п. Сам процесс набора кадров осуществляется в несколько этапов. Сначала происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять функции, необходимые в данный момент организации как внутри, так и за ее пределами: в учебных заведениях, у конкурентов, через посреднические организации, с помощью объявлений в средствах массовой информации. Такие объявления содержат сведения о вакантных должностях, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда, дополнительном вознаграждении и пр. Найм со стороны и внутренний найм имеют как свои достоинства, так и недостатки, и акцент на том или другом делается исходя из особенностей ситуации.
Так, преимуществами найма со стороны считаются: более широкие возможности выбора кандидатов; привлечение лиц с новыми идеями и взглядами, общее сокращение вакансий. В то же время этот процесс связан с высокими затратами, опасностью ухудшения морально-психологического климата, возникновения конфликтов между новичками и старожилами; высокой степенью риска из-за неизвестности человека; необходимостью его длительной адаптации. Преимущества привлечения своих работников заключаются в низких затратах, возможности предоставления людям перспектив служебного роста; сохранении основного состава, и при этом быстром заполнении вакансий, хорошем знании претендентами организации и известности их самих, легкости адаптации; снижении текучести кадров.
В то же время, внутренний найм страдает такими недостатками, как ограниченный выбор специалистов, опасность соперничества, взаимных обид среди персонала; сохранение общего дефицита кадров; потребность в дополнительных затратах на переподготовку работников. Следующим этапом является отбор кадров. Это процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендентов с целью установления их пригодности к выполнению служебных функций. Требования к кандидатам задаются так называемой профессиограммой, то есть систематизированным описанием комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические данные, тип личности, потенциал ее развития, соответствие кандидата реальной потребности организации. При отборе кадров ориентируются на сильные стороны человека и ищут не идеальных людей, которых в природе не существует, а наиболее соответствующих требованиям, которые предъявляются содержанием работы. Первичное выявление кандидатов происходит путем анализа их документов (анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) и ознакомительного собеседования. Такие мероприятия обычно позволяют отсеять сразу же до 80 - 90% претендентов. С оставшимися ведется целенаправленная работа, с тем, чтобы выбрать лучших. Ее методами являются, прежде всего, целевые собеседования, которые дают возможность оценить интеллект человека, его профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, открытость новому, наблюдательность, инициативность, энтузиазм, благоразумие, честность, причины оставления прежнего места и т.п. Немало информации о претенденте можно получить из анкет, резюме, характеристик, автобиографий. Их тщательный анализ считается достаточно надежным, источником информации о кандидате, однако, он ориентирован исключительно на прошлое. Надежным способом проверки претендентов считается тестирование, которое может предназначаться как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, аналитические способности, исполнительность, аккуратность, усидчивость, устойчивость внимания, зрительную память, владение смежными операциями, умение быстро ориентироваться, интерес к работе, способность общаться с людьми, личные склонности, Преимущества тестирования заключаются в оценке состояния кандидата в данный момент с учетом особенностей организации и его будущей деятельности. Считается, что тестирование целесообразно проводить несколько раз, сравнивая затем результаты, поскольку в разные дни они могут быть неодинаковыми. При этом тесты неплохо предварительно "обкатывать" на работающих. Формой проверки поступающих на работу может быть изучение характеристик или рекомендательных писем с последнего места работы. Но в целом у них достоверность и надежность весьма невысокая (как свидетельствует западный опыт, 25% характеристик и рекомендательных писем - ложные).
При необходимости может проводиться медосмотр, заменяемый тестированием на основе специального медицинского опросника.
Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них. К типичным ошибкам в кадровой политике предприятия можно отнести отсутствие:

- процедуры ознакомления вновь принятого сотрудника с предприятием (работник с момента найма обычно ощущает себя оторванным от коллектива);
       - планирования карьеры, лишающего работника перспектив;
       - должной информированности, в результате чего работник мало отождествляет себя с интересами фирмы;

-чувства ответственности, замораживающего инициативу работника;
         - коммуникаций, не позволяющих работнику высказывать свои претензии, соображения и получить удовлетворяющие его ответы;
      - продвижения по службе, что делает невыгодным для работника качественное проявление себя в труде.

2.Работа с кадрами.

                 Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы.
Под управлением кадровыми ресурсами обычно понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование коллектива и полное использование его способностей в производственном процессе. Система управления кадрами представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы.
Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции: подсистема подбора и расстановки кадров; подсистема профотбора, повышения квалификации и роста профессионального мастерства; подсистема качества труда и методов его оценки; подсистема мотивации трудовой деятельности. Все они связаны единой целью предприятия - повышением производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей работников. Все подсистемы направлены на то, чтобы эти способности в условиях предприятия полностью раскрылись. Таким образом, между службами и отделами предприятия возникло своеобразное разделение труда по управлению кадрами. Вместе с тем ни один отдел или подразделение не несет ответственности за общую политику предприятия в данной области, хотя в отдельности они выполняют свойственные им функции. Отсутствие необходимой координации не позволяет эффективно управлять кадрами. Поэтому столь важно разработать на каждом предприятии взаимосвязанную, координированную между различными звеньями политику в управлении кадрами. Руководство фирмы совместно с руководителями подразделений предприятия и кадровой службой вырабатывают и реализуют кадровую политику фирмы, в которой должны быть заложены целевая установка фирмы и основные задачи по использованию кадров для достижения общих целей. Каждый менеджер должен быть глубоко индивидуальной личностью и выработать свой собственный стиль руководства. Демократизм в управлении существенно повышает заинтересованность коллектива в конечном результате работы, мобилизует энергию людей, создает благоприятную психологическую атмосферу. Когда во главе коллектива стоит умный, тактичный человек, умеющий тонко разбираться в людях, доверять им, ценить их деловые и человеческие качества, то успех фирме обеспечен. В реальной жизни достижения менеджера в решающей мере определяются тем, в какой степени он учитывает традиции коллектива, способность и готовность подчиненных к выполнению заданий, а также свой собственный потенциал, обусловленный уровнем образования, стажем работы, психологическими особенностями и т. д. В задачи менеджера входит разработка концепции управления трудовым коллективом. Главная задача в этой области состоит в его способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. Организация труда коллектива базируется на способности менеджера четко распределять обязанности между работниками, определять и ставить конкретные задачи, отражать их количественными и качественными параметрами, определять время, нужное для практической реализации задания, обеспечить информационную базу и необходимые технические средства, конкретизировать последовательность выполнения заданий, исходя из их срочности и важности. Выбор конкретного стиля поведения зависит от степени компетентности и заинтересованности сотрудника в повышении результатов своего труда, от преуспевания деятельности компании. Способность найти и применить средства воздействия на коллектив, каждого работника в целях возникновения энтузиазма, потребности трудиться эффективно - наиболее ответственная и сложная задача менеджера. Здесь особое значение приобретает его желание акцентировать внимание на результатах, достигнутых каждым сотрудником. Важнейший принцип руководства персоналом: обеспечение ответственности каждого работника за результаты его труда; каждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получать приказания. Менеджер фирмы призван точно определить каждому подчиненному конечные цели его труда. При этом важно подробно охарактеризовать механизм и этапы их достижения. В этом случае меньше приходится давать поручений, связанных с частными задачами, работником больше проявляется самостоятельность. Менеджер обязан обеспечить разработку и применение четких инструкций, указаний, использование которых позволяет действовать без дополнительных разъяснений и весьма инициативно. Социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом ныне явно призваны преобладать над административными. Руководство направляется на осуществление сотрудничества персонала и администрации в целях достижения поставленных перед фирмой целей. Все чаще применяется принцип коллегиальности в управлении, когда менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, связаны узами сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи. Главным в менеджменте становится побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Менеджер не должен приказывать своим подчиненным, а ориентировать их на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способностей людей, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников, свою команду.

3.Формирование команды.

Создание команды - дело сложное и кропотливое. При ее формировании в полной мере должны быть учтены следующие требования:

* каждый участник команды обязан во всей полноте осознавать цель, поставленную перед коллективом. Оптимально, когда в формировании и уточнении цели участвует вся команда;

* команда функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер;

* любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными, энциклопедическими в своей сфере знаниями, трудовыми навыками. Это позволяет эффективно и творчески работать в пределах закрепленного за ним участка работы и на месте, любого другого члена команды. Он должен быть способен в любое время "подставить плечо" нуждающемуся в этом члену коллектива, постоянно взаимодействовать с другими его представителями. В то же время команда не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю - каждый сохраняет собственную самостоятельность;

* все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою личную трудовую деятельность и деятельность всего коллектива, участвуют в формировании плана работы каждого члена команды;
* как в любом коллективе обязанности каждого участника команды уточняются, но достаточно гибко. В процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно изменяется;

* подбор участников командного коллектива осуществляется, в первую очередь, по психологической совместимости;

* управление командой осуществляется коллективно. За руководителем закрепляются функции координации и представления ее интересов во внешней сфере. Практика показывает, что оптимально, когда действует целый ряд таких команд. Именно в подобном качестве призваны функционировать фирма в целом, ее правление, коллектив каждого управления или отдела.

Создание эффективно действующей команды обычно начинается с образования временных групп работников для выполнения конкретных заданий, имеющих поисковый характер, формирования новых служб. Такой коллектив включает в себя специалистов из разных подразделений. Участие в этом коллективе расценивается как основная нагрузка на каждого специалиста. При этом важнейшие функции по месту главной его деятельности с работника снимаются. Вместе с тем он не теряет связь со своим подразделением. Все члены рабочей группы принимают самое живейшее участие в создании новой службы, помогают подбирать работников, консультируют, разрабатывают концепцию деятельности и т. д., то есть действуют как отдельное подразделение. На этой основе формируется ядро команды, выявляется ее лидер, вырабатывается стратегия деятельности.
Очень существенно, что вновь созданный коллектив с самого начала располагает немалым опытом, его участники хорошо представляют специфику, конкретные условия работы. Любая инновация является задачей комплексной, затрагивающей все аспекты деятельности фирмы. Ее удается решить быстрее и качественнее за счет взаимодействия коллектива нового образования с остальными управлениями и отделами. Созданная команда способна оперативно и эффективно реагировать на любые изменения и возникающие проблемы. Менеджер, сформировавший именно такую команду, может быть спокойным, уверенным в будущем компании.
Команда - понятие менеджмента, используемое для характеристики сплоченного трудового коллектива, в котором все работники привержены общим целям и базовым ценностям организации, для обозначения коллектива единомышленников, объединившихся вокруг лидера, являющегося руководителем данной организации. Группу людей делают командой единые для всех цели, ценностные подходы, роли, особые отношения, структура, иерархия, неформальная внутренняя организация, координация деятельности, организационная культура и этика, нормы, правила, конкретная система контроля, своя система коммуникаций, определенная совокупность вознаграждений, стимулов и мотиваций. Команда - неформальная структура, предоставляющая ее лидеру возможность целенаправленно воздействовать на все процессы самоорганизации и самостоятельного регулирования функционирования командного коллектива, для которого неформальные отношения могут иметь более важное значение, нежели формальные. Деятельность команды, характер поведения каждого ее участника регламентируются на основе неписаных положений и норм, добровольно принимаемых всеми членами. Она способна выступать во главе со своим лидером эффективным средством реализации всех ключевых целей организации. Большинство людей полагают, что организованная и хорошо управляемая команда способна решать проблемы и принимать решения, которые намного эффективнее, чем те, которые принимаются индивидуально. Работа в команде является объективной необходимостью. Основную долю своего рабочего времени мы проводим, контактируя с другими людьми. Как правило, результаты работы команды зависят не столько от индивидуального вклада каждого, сколько от взаимодействия в группе в целом. Если работа в группе организована неважно, сотрудникам намного сложнее выполнять поставленные задачи. При этом существенно уменьшается эффективность принимаемых решений.

4.Мотивация.

            То обстоятельство, что результат работы команды в условиях рынка предопределяется, прежде всего, качеством работы менеджера с человеческим материалом, находящимся в его распоряжении, предопределяет особую значимость психологических факторов в управлении. Психология менеджмента становится фундаментом, на котором строятся ныне здания делового успеха. Психология менеджмента - сфера науки, занимающейся психологическими проблемами и специфическими особенностями управления. Объектами изучения здесь выступают взаимоотношения людей между собой, в коллективе. Основные психологические проблемы: структурно-функциональный анализ управленческой деятельности; психологический анализ построения и использования автоматизированных рабочих мест руководителей и специалистов, автоматизированных систем управления; социально-психологический анализ производственных и управленческих коллективов, взаимодействия и взаимоотношений в них людей, факторов формирования благоприятного морально-психологического климата; исследование психологии руководства и лидерства, личности и деятельности руководителя, отношений между руководителем и подчиненными, психологических аспектов подбора и расстановки кадров руководителей, психологических аспектов управления персоналом, факторов, влияющих на процессы принятия и реализации управленческих решений. Благодаря использованию достижений психологии в менеджменте удается повысить эффективность управленческой деятельности. Среди инноваций в данной сфере решение таких важных вопросов, как оптимальная численность первичных коллективов, рабочих групп, бригад, формирование команды; их функциональная структура; психологическая совместимость членов коллектива; мотивация труда, в том числе управленческой деятельности и т. д. Большинство работников не стремится проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Как известно, имеется два вида привлечения человека к выполнению определенной работы - принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому особенно в последнее время активно развивается мотивационный механизм. Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей (под потребностью понимается нехватка чего-то, которая вызывает состояние дискомфорта).
Процесс, в рамках которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности, в единстве реализующей цели индивида и организации, получил название мотивации. Мотивация может быть внутренней (отношение к делу, моральные обязательства и пр.) и внешней (действия других людей, предоставляющиеся возможности). К внутренней относятся чувство самоуважения, удовлетворение от достижения результатов, ощущение содержательности и значимости своего труда, "роскошь человеческого общения", возникающего в процессе выполнения работы. На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется организацией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения, и т.п. Каждый работник индивидуален. Человек живет, работая, и в процессе работы он реализует себя как личность. Современный менеджер постоянно отмечает ценность работника для коллектива. При этом подчеркиваются не столько наличие у него большого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, сколько достигнутые результаты.
Таким образом, добиться от людей желаемого уровня результативности поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней с помощью стимулов (лат. stimulus - заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных). Стимулы призваны обеспечить повиновение человека вообще, целенаправленное поведение путем ограничения или расширения его возможностей удовлетворять потребности в настоящем или будущем.
По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими. Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Экономические стимулы относятся ко всем тем потребностям, которые удовлетворяются с помощью благ и услуг, имеющих цену. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте). Но чисто экономический подход не состоятелен. Более того, максимизация собственной выгоды может иметь для индивида часто даже отрицательный результат, ибо некоторые цели, например в политике или личной жизни могут быть достигнуты путем жертвования материальной выгодой. Кроме того, само поведение человека вообще не является полностью рациональным, и очень часто экономические стимулы на практике корректируются привычками и подсознательными механизмами. По мере роста вознаграждения индивид начинает обращать внимание на получаемый доход, достаточная величина которого его притязания снижает, порождая своего рода феномен компенсаторского поведения. Поэтому экономическое стимулирование и не дает такого эффекта, который, казалось бы, от него можно было ожидать. Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены, обуславливают друг друга, а порой они просто неразделимы. Например, повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но известности, уважения, почета. Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру, которая достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию, например, в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: достигнутым уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностями и пр. Для успешного руководства людьми каждый управляющий должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Исходя из этого, он либо изменяет мотивационную структуру их поведения, развивая желательные мотивы и ослабляя нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий. В то же время необходимо отметить, что между мотивацией и конечным результатом деятельности человека нет однозначной связи, ибо здесь вмешивается много случайных или субъективных факторов, таких, например, как способности, настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.
Нематериальные вознаграждения сейчас становятся все более актуальными и, несомненно, их значение будет возрастать. Особенно важны при решении творческих задач положительные физические и психические ощущения исполнителя при доброкачественном выполнении задания. Их воздействие на мотивацию деятельности многократно увеличивается, когда признание исходит от коллег, руководства, внешнего окружения фирмы. В этом плане для менеджера важно осуществление следующих мероприятий: