Управление персоналом ИКС

Министерство  образования российской федерации 

фгоу  впо «Тверская  государственная  сельскохозяйственная академия» 
 
 
 

Кафедра менеджмента и маркетинга  в  АПК 
 
 

Курсовая  работа

по дисциплине «Организация консультационной службы в АПК»

на тему: «Управление персоналом ИКС» 
 
 
 

Выполнила: __________________

                                                                            ____________________________

                                                                            Проверил: _________________

             
 
 
 
 

                                                                               

Тверь 2010 г.

Содержание

Введение………………………………………………………………….………..3

1. Теоретические  подходы к управлению ИКС………………………...……….5

1.1. Принципы  подбора персонала ИКС…………………………………...……5

1.2. Требования, предъявляемые к сотрудникам ИКС…………………….…6

1.3. Методы оценки  персонала ИКС………………………………………..……8

2.Анализ системы управления персоналом Регионального информационно-консультационного центра Самарской области…………………………….....14

2.1. Система  управления персоналом РИКЦ Самарской  области……………14

2.2. Анализ  механизма подбора персонала  РИКЦ Самарской области…...…16

2.3. Методы  оценки персонала применяемые  в деятельности РИКЦ Самарской  области ……………………………………………………………...19

3. Методы  оценки персонала, применяемые  в деятельности Регионального  информационно-консультационного центра  Самарской области………..…..22

3.1. Совершенствование  подбора персонала РИКЦ Самарской  области….…22

3.2. Совершенствование  методов оценки персонала, применяемых в деятельности РИКЦ Самарской области…………………………………….…23

3.3. Оценка  эффективности предлагаемых мероприятий…………………..…25

Выводы  и предложения…………………………………………………………27

Список  используемой литературы……………………………………………...30

Приложение 
 
 
 
 

            Введение 

       Важнейший ресурс в деятельности ИКС – кадры. Успех работы любой организации  в первую очередь зависит от наличия  высококвалифицированного персонала.

       Важный  этап в деятельности сотрудника ИКС  по подбору кадров – это оценка. Оценка начинается с приема лица на работу. В настоящее время нередки случаи, когда на работу принимают человека, руководствуясь исключительно интуицией, советами знакомых, направлениями бюро по трудоустройству и занятости, внешними данными соискателя. Отсутствие опробованных методик подбора кадров приводит к тому, что некоторые  организации долго не могут подобрать себе подходящих кандидатов на занятие той или иной вакантной должности из-за опасений взять на работу неподходящее лицо.

       Для правильного подбора кандидата  на работу первоначально следует установить круг функциональных обязанностей, которые придется осуществлять будущему сотруднику при занятии должности, а также определиться, какими качествами, знаниями и умениями должен обладать претендент на указанную работу, чтобы успешно ее выполнять. Только после этого следует назначать конкурс на замещение вакантной должности. Результат подбора будет положительным, если администрация организации правильно построила модель будущего работника, и грамотно провела изучение всех кандидатов на данную должность, выбрав наиболее достойного.

       Для правильного и плодотворного  подбора персонала необходима экспертная оценка, которая складывается в результате применения различных теоретических  методов изучения и анализа, используемых в управленческой деятельности. Однако, их использование целесообразно не только на стадии формирования персонала, но также уже и в сформировавшемся и работоспособном коллективе для оценки деятельности каждого его сотрудника, что необходимо для правильного ведения руководством предприятия кадровой политики.

         Цель курсовой работы  - рассмотреть управление персоналом в информационно-консультационной службе. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Изучить теоретические подходы к управлению ИКС: принципы подбора персонала, требования предъявляемые к сотрудникам; методы оценки персонала;
• Проанализировать систему управления персоналом Регионального информационно-консультационного центра Самарской области;
• Рассмотреть методы оценки персонала, применяемые в деятельности Регионального информационно-консультационного центра Самарской области;
• Сделать соответствующие выводы и предложения.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Теоретические подходы к управлению ИКС

 
 

    1.1. Принципы подбора персонала ИКС 

 

     Развитие системы сельскохозяйственного консультирования предполагает значительное увеличение количества консультантов и системное повышение их квалификационного  уровня.

     Для обеспечения повсеместного доступа  сельскохозяйственных товаропроизводителей и сельского населения к консультационным услугам необходимо иметь не менее 7000 профессиональных  консультантов.

     Из  мероприятий, способствующих кадровому  обеспечению системы, прежде всего, необходимо осуществить:

• разработку программы кадрового обеспечения системы;
• обеспечение государственной поддержки системы кадрового обеспечения (подготовку, профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку кадров осуществлять за счет федерального бюджета);
• совершенствование форм и методов подготовки консультантов, в том числе возможности их стажировок в лучших отечественных и зарубежных консультационных организациях;
• организацию системы контроля профессионализма консультантов, разработку положения о статусе, квалификации сельского консультанта;
• организацию  ведения базы данных ведущих консультантов системы.¹

     Основой работы по подбору кадров ИКС является анализ функций. Этот процесс включает сбор и обработку информации о  функциях. Проводимый анализ функций  в деятельности службы может выявить  ненужные уже виды деятельности и, соответственно, ненужные должности. Ликвидируя эти должности или корректируя их функции, можно усилить консультационную службу, снизить непроизводительные затраты и значительно повысить эффективность.

     К основным принципам подбора персонала  информационно-консультационной службы относятся следующие:

• соответствие качеств кандидата перечню функций, которые ему предстоит выполнять;
• гармоничное сочетание полезных для дела качеств руководителя службы и его подчиненных;
• сочетание опытных и молодых кадров;
• учет психологических характеристик работников;
• сочетание работников с разными знаниями (экономическими, технологическими, техническими и др.).

     На  основе проведенного анализа функций  и изучения особенностей работы сотрудников  службы разрабатываются должностные инструкции, в которых описываются квалификационные требования, необходимые для занятия данной должности (знания, уровень образования, навыки и способности, физические характеристики, опыт и специальные требования); должностные обязанности данного работника, его права и ответственность. Эти регламентирующие документы используются при проведении подбора персонала службы, при разработке программ обучения и повышения квалификации работников службы и т.п. 

  

     1.2. Требования предъявляемые к сотрудникам ИКС 

     Особенность сегодняшней ситуации в России состоит  в том, что консультирование организаций  по проблемам персонала как профессиональная область деятельности лишь складывается: нет ни узаконенного "профессионального профиля" такого рода специалистов, ни специальных учебных заведений, где бы их готовили. Среди практикующих консультантов сегодня можно встретить представителей многих специальностей. Чаще всего этим видом деятельности заняты экономисты, юристы, социологи, программисты и психологи. Характерно, что от психологов ожидаются рекомендации практически по всему спектру проблем, возникающих в области управления персоналом. Среди руководителей-практиков (в том числе и новой волны) довольно широко распространено мнение о том, что именно психологи владеют заветным ключом не только ко всем секретам таинственной души работников организации, но и к большинству тайников управления персоналом. И если диагностике личности и групп на самом деле учат студентов факультета психологии, то тонкостями управления персоналом консультанты овладевают чаще всего на практике. Анализ задач, которые де-факто приходится решать социальному психологу, приглашенному в организацию, позволяет предложить следующий набор профессиональных требований к консультанту по управлению персоналом (или кадровому консультанту):

     1) умение выделять и анализировать  кадровые процессы в организации;

     2) умение программировать кадровые  процессы в направлении, соответствующем  целям организации, в том числе  владение навыками разработки  и применения конкретных средств и методов работы с персоналом;

     3) умение передавать технологии  кадровой работы сотрудникам  кадровых служб.²

     Кадры - важнейший ресурс в деятельности ИКС - кадры. В постоянно меняющихся условиях они должны удовлетворять очень высоким требованиям. Поэтому руководство организации службы должно обеспечивать постоянное повышение квалификации своих сотрудников.

     Руководитель  должен хорошо представлять, чему необходимо дополнительно обучить сотрудников. Ему следует регулярно посещать работников службы на местах и общаться с их клиентами, чтобы узнать, какие именно навыки их подчиненных должны быть усовершенствованы.

     Работники ИКС должны постоянно ощущать, что  делают значимый вклад в достижение важной цели. Они, в отличие от работников других организаций, должны регулярно обсуждать, как выполняют свою работу, что им удалось, а что можно было бы сделать лучше, и как они могут научиться делать свою работу на более высоком качественном уровне.

     Сотрудник ИКС должен иметь возможности  для продвижения по служебной лестнице и признания. Кадровая политика службы не ограничивается только тем, чтобы поставить нужного человека на нужное место. Организации ИКС ставят своей целью также развивать сотрудников и стимулировать их работать на достижение целей организации.

     Укомплектование кадрами информационно-консультационной службы - процесс отбора компетентных кандидатов. Данная деятельность обычно осуществляется руководителями ИКС. 
 

     

1.3. Методы оценки персонала ИКС 

     Одним из важных элементов работы с персоналом ИКС является его оценка. Существует много методов оценки результатов деятельности сотрудников службы. В большинстве консультационных служб есть свои системы оценки кадров. Они варьируются от простых комментариев руководителя до различных видов официальных систем оценки. Хорошо разработанная система оценки персонала может повысить эффективность их работы, служить инструментом развития и обеспечивать основу для решений по кадровой политике службы.

     Для оценки персонала ИКС могут применяться  отдельные методы или их сочетания:

• источниковедческий (биографический) - исходя из анализа кадровых данных по заявлению, личному листку по учету кадров, автобиографии, документам об образовании, характеристике, рекомендациям и т.д. делаются логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера и т.д.;
• интервьюирование (собеседование) - беседа с работником в режиме "вопрос - ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке;
• анкетирование (самооценка) - опрос работника с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа;
• социологический опрос - анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека и построение диаграммы качеств личности или обработка полученных данных иным способом;
• наблюдение - наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами фотографии рабочего дня или моментных наблюдений;
• тестирование - определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью "ключей";
• экспертные оценки - формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника;
• критический инцидент - создание критической ситуации и наблюдение за поведением работника в процессе ее разрешения (конфликт, необходимость принятия сложного решения и т.п.);
• ранжирование - сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение их по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе);
• программированный контроль - оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов;
• экзамен (зачет, защита бизнес-плана и др.) - контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенному кругу проблем с последующей публичной презентацией проделанной работы;
• самоотчет (выступление) - письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста службы перед коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств;
• комплексная оценка труда - определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов;
• аттестация персонала - комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности и последующего анализа ответов для определения потенциала оцениваемого.³

     Системы оценки должны базироваться на анализе  особенностей работы сотрудников службы. Учитываемые показатели должны описывать  фактические достижения или результаты деятельности работников. Специалисты, предоставляющие оценочную информацию, должны регулярно и систематично наблюдать за выполнением работ сотрудниками службы, а также пройти соответствующее обучение.

     Цель  и использование результатов оценки должны быть изложены в положении о кадровой политике информационно-консультационной службы. Должны быть разработаны процедуры, определяющие, какие системы оценки будут использоваться для конкретных видов работ, как часто будут проводиться оценки, какова требуемая документация и т.д.

     У отдельных сотрудников ИКС должен быть доступ к результатам оценки их работы. Должна быть и официальная  процедура опротестования оценки с  целью обеспечения беспристрастного рассмотрения спорных вопросов (особенно важно в случаях принятия решений об увольнении, снижении заработной платы сотрудникам службы за плохую работу и т.п.).

     Система оценки персонала информационно-консультационной службы должна быть экономичной, затраты  на ее проведение должны соотноситься с преимуществами, которые могут быть получены в результате ее реализации и использования результатов.

     Для того, чтобы система оценки эффективно работала на развитие службы, принципиально  важны несколько компонентов:

• достоверность - результаты оценки должны быть совместимыми (непротиворечивыми), то есть результаты у различных специалистов, проводящих оценку деятельности одного и того же сотрудника, не должны сильно различаться;
• значимость - оценка должна ориентироваться на конкретные должностные обязанности и основываться на измеримых и объективных критериях;
• стандартизация - оценка должна проводиться в рамках стандартизированных и контролируемых условий;
• практичность - система оценки должна достигать своих целей эффективным способом ( выгоды от использования системы оценки должны превышать затраты на ее разработку и применение);
• правомочность - система оценки должна соответствовать трудовому законодательству;
• подготовка людей, проводящих оценку - для обеспечения процесса осуществления оценки на должном уровне, развития навыков наблюдения и оценки, совершенствования способов проведения оценки и т.д.

     В результате оценки персонала ИКС  могут быть сформированы следующие  документы:

• результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений;
• социально-психологический портрет личности;
• оценка деловых и моральных качеств сотрудника;
• оценка уровня квалификации работника;
• заключение аттестационной комиссии;
• анализ вредных привычек и увлечений сотрудника;
• медицинское заключение о работоспособности работника и т.д.⁴

     В Российской Федерации наиболее распространенным методом оценки персонала является аттестация. Аттестация - это форма  комплексной оценки кадров за определенный период времени (как правило, от 3 до 5 лет), по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении, увольнении работника и т.п.

     Процесс аттестации кадров состоит из трех этапов:

• подготовительный этап - подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование коллектива организации о сроках и порядке проведения аттестации;
• основной этап - организация работы аттестационной комиссии по подразделениям службы, оценка отдельных работников, принятие решений, обработка результатов;
• заключительный этап - подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу или повышение квалификации, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию и др.

     В приложении 1 приведен фрагмент оценочной формы с помощью которой может производиться оценка отдельных сотрудников информационно-консультационной службы во время аттестации или при применении других методов оценки.

     Оцениваемых характеристик в таких оценочных  формах могут быть десятки. Оценки по отдельным характеристикам в зависимости от их значимости для сотрудников информационно-консультационной службы могут увеличиваться с помощью специальных коэффициентов. Обработав полученные материалы, оценивающие работника специалисты могут сделать соответствующие выводы о целесообразности использования работника (повышении его по службе, передвижении, увольнении и т.п.) и дать ему рекомендации по совершенствованию его деятельности.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ  системы управления персоналом Регионального информационно-консультационого центра Самарской области

 

     2.1. Система управления персоналом РИКЦ Самарской области 

      Основные направления деятельности РИКЦ :

• информирование и консультирование по актуальным вопросам развития сельского хозяйства, малого предпринимательства;
• создание потребительской и кредитной кооперации;
• комплекс консалтинговых услуг для предприятий малого бизнеса и частных предпринимателей;
• реорганизация предприятий агропромышленного комплекса Самарской области;
• внедрение инноваций в сельскохозяйственное производство;
• оценка финансового состояния предприятий агропромышленного комплекса Самарской области;
• бизнес-планирование и экономическое обоснование инвестиционных проектов;
• разработка и внедрение маркетинговой стратегии и PR-технологий;
• разработка новой стратегии управления предприятием на базе интеграции стратегического и инновационного менеджмента;
• решение кадровых проблем предприятий агропромышленного комплекса и оценка его потенциала.

     Рассмотрим  организационную структуру Регионального информационно-консультационного центра Самарской области (рис. 1) 
 
 
 
 
 
 
 

   

 

Рис. 1 Структура  Регионального информационно-консультационного

центра  Самарской области 

     Функции отдела экономического анализа и  управления: анализ финансового состояния, разработка плана финансового оздоровления, бизнес-планирование, реорганизация предприятий. Комплекс сопровождений по управлению предприятием в области маркетинга, производства, финансов и управления.

     Функции отдела правовых услуг: юридические консультации и практическая помощь в вопросах хозяйственной деятельности предприятия в области трудового, гражданского, земельного и иных отраслей права. Помощь в восстановлении и отстаивании своих прав сельскохозяйственными организациями и главами фермерских хозяйств при рассмотрении различных споров. 

     Функции центра охраны труда: обучение и проведение аттестации руководителей и специалистов по охране труда, организация подготовки и проведение аттестации рабочих мест по условиям труда по условиям труда с оформлением полного пакета документов, обеспечение нормативной и правовой литературой. Аттестация рабочих мест.  

     Отдел информационных технологий выполняет следующие функции:

     1. Консультирование по вопросам внедрения ресурсосберегающих технологий в растениеводстве, животноводстве, инженерном обеспечении и механизации.

     2. Составление производственных планов  на основе электронных программ:

     - составление производственного  плана растениеводства;

     - формирование структуры посевных площадей и севооборотов;

     -  рациональное применение минеральных удобрений;

     - выявление резервов продолжительности  рабочих процессов в растениеводстве  и животноводстве.

     3. Страхование посевов сельскохозяйственных  культур, животных, техники и многолетних насаждений.

     Функции отдела управления государственными и муниципальными заказами: обучение специалистов по управлению государственными и муниципальными заказами. Консультации по вопросам организации и проведения конкурсов, аукционов, запросов котировок цен. Юридические консультации

     Отдел оценки кадрового потенциала консультирует организации по оценке персонала, аттестации руководителей и специалистов, активизации личностного потенциала работников. Оказывает помощь в разрешении конфликтных ситуаций.  

     2.2. Анализ механизма подбора персонала РИКЦ Самарской области 

     Основными целями подбора персонала ИКС  Самарской области являются найм требуемого числа компетентных сотрудников при наименьших затратах. Данный процесс включает в себя формирование достаточно большой группы кандидатов с целью отбора из них наиболее квалифицированных для занятия вакантных должностей.

     Важным  источником кандидатов для заполнения вакансий являются работающие в организации  сотрудники. Эти перемещения могут  быть повышением по службе (вертикальные перемещения) или назначением в другое подразделение (горизонтальные перемещения). Горизонтальное перемещение целесообразно проводить на регулярной основе в целях смены вида деятельности и, тем самым, сохранения интереса к работе, а также расширения знаний и опыта сотрудника. Процесс перемещений рекомендуется делать открытым, чтобы у всех сотрудников была возможность подать заявление на занятие вакансии.

     Информация  о вакансии должна включать ее название, подразделение, краткие должностные обязанности, квалификационные требования и уровень заработной платы.

     В качестве кандидатов на занятие вакантных  должностей сотрудники информационно-консультационной службы могут рекомендовать людей, которых они хорошо знают. Это  очень эффективный источник поиска кандидатов, особенно, если эти предложения исходят от сотрудников службы, хорошо справляющихся со своей работой (люди обычно заводят дружбу с похожими на себя, а предлагаемый кандидат будет иметь более реалистичное представление об организации). Таким образом, этим способом квалифицированные кандидаты на вакансии могут быть найдены практически без всяких затрат. Недостатком данного способа привлечения кадров может быть то, что сотрудники, предложившие своих знакомых, будут ожидать, что их обязательно примут.

     Одним из наиболее распространенных внешних  источников привлечения кандидатов на занятие вакантных должностей в ИКС Самарской области является размещение объявлений в средствах массовой информации (радио, телевидении, газетах и др.). Если службе необходим профессионал в какой-либо области, то опубликовывается соответствующее объявление в одном из специализированных журналов или направляется информация в соответствующие научно-исследовательские и образовательные организации. Недостатком этого способа поиска кандидатов на вакансии является его дороговизна.

     Другим  внешним источником привлечения  кандидатов на занятие вакантных  должностей в ИКС является обращение в агентства по найму, которые могут предложить список кандидатов, проведя их предварительную классификацию и отбор, включая тестирование и т.п.

     Эффективным оказывается прямой поиск кандидатов на занятие вакантных должностей, например, когда руководитель или специалист по кадрам посещает ряд организаций, семинаров, конференций и т.п. для подбора удовлетворяющих требованиям специалистов. Достоинством данного способа является большая возможность выбора, налаживание отношений с общественностью, но этот способ требует больших затрат времени.

     При проведении подбора персонала ИКС  часто пользуются специально разработанными формами заявлений, которые служат материалом для предварительного рассмотрения, классификации и последующего учета  кандидатов. Часто, до или сразу же после заполнения вышеуказанной формы проводится небольшое интервью, чтобы решить вопрос о целесообразности более глубокого тестирования данного кандидата. В таких экспресс-интервью обычно затрагиваются вопросы о заинтересованности в работе, ожиданиях по поводу карьеры и заработной платы, предпочтительном территориальном расположении места работы, возможностях кандидата приступить к работе в определенные сроки и т.п. У работника кадровой службы, проводящего собеседование имеется структурированный список вопросов, на которые ожидаются короткие ответы.⁵ 
 

         2.3. Методы оценки персонала применяемые в деятельности РИКЦ Самарской области  

     Изучение  особенностей работы (выявление специфики  различных видов деятельности и  требований, предъявляемых к исполнителю и его рабочему месту) должно проводиться систематически и в полном объеме.

     О выполнении сотрудниками службы своих  обязанностей руководитель может узнать из следующих источников:

• отчеты, подготовленные сотрудниками о своей работе;
• активность и конструктивность сотрудников на собраниях персонала;
• отзывы сельских товаропроизводителей о сотрудниках службы;
• личное наблюдение за деятельностью сотрудника службы;
• изменения в ведении хозяйственной деятельности у сельских товаропроизводителей;
• самооценка.

     Отчеты, подготовленные сотрудниками о своей  работе - не очень надежный способ проверки деятельности сотрудников службы, так как в них работники, как правило, не информируют о своих трудностях и недостатках в работе. Поэтому такие отчеты не могут дать руководителю полезную информацию о том, как работает организация, не могут служить основой для обсуждения с сотрудниками способов решения их проблем. С другой стороны, отчет дает возможность количественно оценить вклад сотрудника в деятельность организации.

     Активность  и конструктивность сотрудников  на собраниях персонала - сотрудники службы в такой обстановке также стремятся представить себя в выгодном свете. Однако, сделать это труднее, чем в письменном отчете (руководитель может получить представление из того, как сотрудник обсуждает свою работу, какие генерирует идеи, как относится в своих высказываниях к сельским товаропроизводителям и т.п.).

     Отзывы  сельских товаропроизводителей о сотрудниках  службы - также имеет недостатки, связанные с тем, что руководитель, как правило, имеет контакты с ограниченным числом наиболее активных сельских товаропроизводителей, которые обычно избирательны в высказываниях о "своих" консультантах. Однако, несмотря на эти недостатки, информация от производственников исключительно важна.

     Личное  наблюдение за деятельностью сотрудника службы - один из самых полезных и достоверных способов получения информации для оценки результатов работы. Поэтому для руководителя важно находить время для посещения сотрудников на местах, чтобы увидеть, как они работают, какие у них трудности и т.п.

     Изменения в ведении хозяйственной деятельности у сельских товаропроизводителей. Эффективность работы сотрудника в первую очередь выражается позитивными сдвигами в хозяйственной деятельности его клиентов, тем, насколько товаропроизводители сумели развить свои способности принимать обоснованные решения с помощью оказанных им работниками ИКС услуг и данных рекомендаций и консультаций. Однако точно определить эти изменения достаточно сложно, так как они могут быть вызваны как действенной работой ИКС, так и другими факторами.

     Самооценка. Сотрудник ИКС может и должен сам оценивать свою работу. В случае объективности самооценки она, как правило, соответствует оценке руководителя (полученной вышеперечисленными способами). Во многих консультационных службах различных стран разработана система продвижения по службе, в которой учитываются результаты оценки и самооценки.

     Ранее оценка деятельности сотрудника информационно-консультационной службы обычно осуществлялась его руководителем. В последние годы все больше прослеживается тенденция к проведению серии консультаций с сотрудником, чья работа оценивается. Работник будет больше заинтересован улучшить свою работу, если его руководитель помогает ему получить четкое представление о его сильных и слабых сторонах во время такого обсуждения; он намного больше получит от учебных семинаров, которые организованы по его предложению, чем от курсов, которые его заставили посещать. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Методы оценки персонала, применяемые в деятельности Регионального информационно-консультационного центра Самарской области 

     3.1. Совершенствование подбора персонала РИКЦ Самарской области 

     Для подбора персонала ИКС Самарской области является необходимым выяснение дополнительной информации о кандидате с его предыдущих мест работы или от специалистов, которые его хорошо знают, и которых кандидат указал в анкете (специальной форме заявления). Важно получить достоверные сведения о результатах работы кандидата, его характере, уровне образования, способности взаимодействовать с людьми, состоянии его здоровья и т.п. Так как кандидаты скорее всего в анкетах укажут специалистов, которые будут давать о них хорошие рекомендации, важно лично побеседовать с этими людьми, чтобы выяснить степень их искренности при даче характеристик кандидатам, обращая особое внимание их невербальному (неречевому) поведению.

     В последнее время все большее  распространение получает практика, когда кандидатов просят выполнить  какое-либо задание, отражающее суть его последующей работы (своего рода тестирование). Эти тесты могут быть частью анкетирования или организованы во время собеседования. По каждой из категорий сотрудников ИКС тесты разрабатываются на основе их должностных функций и относительной значимости конкретных видов заданий в выполнении их работы.

     Также необходимым  этапом процесса подбора персонала службы обычно является собеседование. Его цель - выявить, насколько хорошо будет справляться с работой прошедший предварительный отбор кандидат. Для сглаживания необъективности и предвзятости людей, проводящих собеседование, рекомендуется проводить структурированные собеседования.

     При данном подходе к организации  собеседования используется стандартный  набор вопросов, которые задаются всем кандидатам. Основная цель такого опроса заключается в сборе общей информации, которая впоследствии может быть проанализирована систематическим образом. Если проводящий собеседование задает кандидатам разные вопросы, то при проведении анализа у него не будет единой основы для последующего сравнения результатов.⁶

     Это не означает, что собеседование не может проводиться в гибкой форме. Вопросы должны задаваться в логической последовательности, но кандидатам должна быть предоставлена возможность  разъяснять свои ответы. Вопросы при собеседовании должны быть направлены на выявление знаний, навыков и способностей, которые составляют минимальные квалификационные требования для данной работы.

     Собеседования предназначены для интеграции всей предварительно собранной информации (анкета-заявление, экспресс-интервью, тестирование, информация от третьих лиц и др.). Накопленная информация может быть противоречивой, поэтому проводящим собеседование важно выяснить действительное положение дел для принятия обоснованного решения. Проводящие собеседование должны сравнивать кандидатов по отношению к квалификационным требованиям, а не к другим кандидатам. 
 

     3.2. Совершенствование методов оценки персонала, применяемых в деятельности РИКЦ Самарской области 

     Большое значение в деятельности информационно-консультационной службы отводится специалистам – консультантам, как кадрам нового поколения.

     Адаптации кадров нового поколения способствуют:

• систематическая учеба по специально разработанным программам;
• проведение научно-практических конференций, научно-практических  
  семинаров;
• изучение опыта работы информационно-консультационных служб в других регионах и западных странах;
• подготовка методического материала о формах и методах работы  
  консультанта.

     Консультант, помогает клиенту, справится  с имеющейся  у него проблемой, применяя разнообразные творческие методы поиска возможных решений. Поэтому для специалистов информационно-консультационной службы не достаточно знаний только о научно-исследовательских достижениях, необходимы творческие способы применения этих достижений в каждой конкретной ситуации, используя опыт производителя. Требуются хорошие знания местных  рынков и тенденций их изменения, технологии сельскохозяйственного производства, экономики, методики преподавания и общения.

     Консультант должен быть не только квалифицированным  и опытным  
специалистом, но и иметь необходимые специальные навыки и черты характера, глубокое понимание того, как происходит общение с взрослым человеком, к каждому клиенту необходимо иметь свой психологический подход.

     В ИКС Самарской области разработаны методические рекомендации по совершенствованию форм и методов работы консультантов, которые используются в практической деятельности региональной ИКС. Организована систематическая учеба руководителей центров  и специалистов областного, районного уровня, полевых консультантов. На базе областного центра проводятся международные, межрегиональные  и региональные научно-практические конференции, консультационные семинары, «полевые дни», с выездом в базовые хозяйства на демонстрационные поля и  
фермы с приглашением высококвалифицированных преподавателей, руководителей и специалистов лучших базовых хозяйств.  
 

         3.3. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий 

     Рекомендации данные Региональной информационно-консультационной службе Самарской области смогут повысить профессиональный уровень специалистов-консультантов АПК, дадут  возможность приобрести  практические навыки, накопить определенный методический материал, совершенствовать деятельность консультационной службы.

     В предложенной структуре ИКС Самарской  области большое внимание уделено  своевременной и полной  информированности руководителей и специалистов  хозяйств

     Консультанты  большинства стран мира имеют  дело с небольшими семейными фермами, производящими один-три вида продукции  и, как правило, неплохо обученными основным приемам работы. Многоукладность  сельскохозяйственного производства в России (51,5% продукции производится в личных подсобных хозяйствах населения, в том числе на загородных участках горожан, 44,8% – относительно крупными многопродуктовыми предприятиями и только 3,7% – фермерами), а также масштабы страны и кризиса настоящего времени оказывают сильное влияние на формирование системы сельскохозяйственного консультирования. Чтобы помочь сельским владельцам личных подсобных хозяйств в достижении приемлемого уровня товарного производства, необходимы материальная поддержка (кредиты с упрощенным доступом на льготных условиях) и консультационная поддержка по ведению производства. Специалист со средним профессиональным или высшим образованием и некоторым практическим опытом при дополнительном обучении может обеспечить консультирование подсобных и многих фермерских хозяйств. В отличие от большинства двухуровневых консультационных систем (множество консультационных центров местного значения – центральный офис службы) в регионах России наиболее эффективными видятся трехуровневые структуры. Ключевым моментом в создании региональной информационно-консультативной службы (ИКС) в России является формирование основного штата СКЦ (сельский консультационный центр), потому что в условиях действующих ресурсных ограничений и консерватизма лиц, принимающих решения по созданию ИКС, приходится начинать работы в зоне 5-7 районов силами небольшой команды, включающей в себя всего по одному отраслевому специалисту. Только позднее, когда такая команда сможет доказать свою эффективность (а она проявляется в основном при работах с хозяйствами среднего уровня и выше), будут приниматься решения о расширении штатов СКЦ за счет полевых, в том числе менее квалифицированных специалистов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Выводы  и предложения 

     В настоящее время информационно-консультационные службы созданы в 53 регионах Российской Федерации, в 37 из них они развернули активную практическую деятельность. Большинство информационно-консультационных служб создано в структуре или при органах управления АПК субъектов Российской Федерации. Одновременно развиваются региональные центры ИКС, созданные как самостоятельные юридические лица, а также при академиях и институтах повышения квалификации, вузах, колледжах, научно-исследовательских институтах.

     Консультационные  службы активно содействуют реструктуризации сельскохозяйственных предприятий, являются действенным инструментом реформирования АПК, организуют обучение специалистов бизнес-планированию, оказывают широкое содействие в восстановлении экономики неплатежеспособных хозяйств. Начата работа по технологическому консультированию, проведению выставок инновационных проектов и технологий, организации демонстрационных полей и площадок, изданию библиотечки консультанта информационно-консультационной службы.. В целом, информационно-консультационная служба сумела оказать серьезное влияние на повышение эффективности сельскохозяйственного производства в регионах.

     Информационно-консультационные службы всех уровней недостаточно эффективно занимаются внедрением научно-технических  достижений и передового производственного опыта в сельскохозяйственное производство, освоением инновационных проектов и технологий, не отрабатывают механизм обратной связи с сельскими товаропроизводителями и практически не оказывают влияния на формирование портфеля заказов для науки. Это в свою очередь ведет к тому, что многие научно-технические разработки научно-исследовательских институтов РАСХН не востребованными производством.

     Не  используются в полной мере возможности  телекоммуникационных систем. Многие организации, в первую очередь научные, не подключены к формированию баз данных, которые в большинстве своем не удовлетворяют потребности сельских товаропроизводителей.

     Более активно должен осуществляться поиск  альтернативных источников финансирования, так как недостаточное бюджетное финансирование сдерживает укрепление материально-технической базы ИКС и привлечение высококвалифицированных специалистов, что, в конечном итоге, сказывается на уровне работы этой службы.  
Недостаточно активно используются в освещении передового опыта деятельности ИКС средства массовой информации.  
Необходимо:

     1. Участие в создании информационно-консультационной службы АПК России как наиболее эффективного механизма реформирования агропромышленного комплекса, доведения достижений аграрной науки, техники и передового производственного опыта до сельхозтоваропроизводителей.

     2. Рекомендовать органам управления агропромышленным комплексом субъектов Российской Федерации:  продолжить планомерную работу по созданию региональных и районных информационно-консультационных центров, используя на эти цели средства местного бюджета и привлекая возможности внебюджетного финансирования;  принять решения о подчинении региональных центров ИКС, выполняющих областные (краевые, республиканские) функции, персонально руководителям соответствующих органов управления АПК.

     3. усилить работу по обобщению опыта деятельности информационно-консультационных служб, особенно в части освоения инновационных технологий, использования внебюджетных источников финансирования, развития платных услуг и др.;

     4. ежегодно обобщать опыт работы районных полевых консультантов по внедрению новых технологий;

     5. разработать единую систему базовой подготовки и переподготовки кадров для информационно-консультационных служб. В этих целях:

• Открыть в высших учебных заведениях кафедр информационно-консультационных технологий и магистратур по данной специальности;
• ввести в высших и средних специальных учебных заведениях обязательного курса “Основы организации и функционирования ИКС”;
• определить головные учебные центры из числа региональных институтов повышения квалификации для подготовки и переподготовки кадров информационно-консультационных служб.

     Актуальность  решения задачи кадрового обеспечения  ИКС, недостаточная исследованность ее теоретических и практических аспектов, значимость для возрождения и устойчивого развития отечественного агропромышленного комплекса, а также многолетний опыт не только в исследовании, но и решении кадровых вопросов отрасли обусловили выбор темы курсовой работы.

     Существенный вклад в изучение охватываемых темой проблем внесли ученые-аграрники Баутин В.М., Богдановский В.А., Бондаренко Л.В., Ма-шенков В.Ф., Медведев А.В., Панков Б.П., Рак Н.Г., Розов В.Е., Соскиев А.Б., Ушачев И.Г., Чураков В.Я., Шайтан Б.И., Шмелев Г.И., Шутьков А.А. и другие. 
 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы. 
 

1. Баутин  В., Веселовский М. ИКС АПК: итоги  работы, проблемы, задачи. //АПК: экономика, управление, № 3, 2001.
2. Баутин В. Совершенствование информационно-консультационной деятельности в АПК России. //АПК: экономика, управление, № 3, 2000.
3. Игошкин О.В. Кадровый потенциал региональной информационно-консультационной службы / О.В. Игошкин // Ваш сельский консультант.- 2006.- №3.- С. 43-47
4. Корольков А. Ф., Кошелев В. М. Проблемы кадрового обеспечения ИКС АПК России. // Аграрная Россия, № 5, 2001.
5. Маковецкий В.В., Платонова Е.А., Сухарникова М.А. Делопроизводство в ИКС: Учебно-методическое пособие. - М.:2005.
6. Макаров А. Консультационные службы - действенный механизм рыночной поддержки сельскохозяйственных производителей. //АГРОИнформ, № 12
7. Михайленко И. М. Информационно-консультационное обслуживание АПК: Практикум по организации и управлению. - М.: ФГНУ "Росинформагротех", 2000.
8. Назаренко В. И. Информация, информатика и консультативная служба. - М.: АМБагро, ТОО "Диз-Арт", 1998.
9. Организация консультационной службы в АПК / Д.С. Алексанов, А.Ф. Корольков, В.М. Кошелев и др.; Под ред. В.М. Кошелева. – М.: Изд-во «КолосС», 2007
10. Шевченко В. Е. Организация информационно-консультационных служб - основное решение кадровой проблемы на селе. //Вестник кадровой политики, аграрного образования и инноваций, № 12, 2003.

 
 
 

      ПРИЛОЖЕНИЕ 

      Методика  оценки работников ИКС 

      Фрагмент  оценочной формы сотрудника информационно-консультационной службы

 
 

     После оценки сотрудников ИКС, составляется итоговый оценочный лист, который  состоит из двух частей. Первая часть листа формирует модель «Эталона» - идеального работника. Все качества в модели оцениваются максимально – 5 баллов. Максимальная оценка с учетом «весомости» равна «весу» одного балла, умноженному на максимальный балл.

Итоговый  лист экспертной оценки общечеловеческих, деловых,

     профессиональных, личностных качеств и организаторских 

     способностей  сотрудника информационно-консультационной службы

 

     Оценщик заполняет в таблице графу, которая отражает фактическую оценку в баллах конкретного работника.  Две последние графы содержат данные отклонений оценки от модели в балло-весах и в процентах, что улучшает наглядность, увеличивает быстроту восприятия, сопоставления результатов оценки работника с другими оцениваемыми кандидатами. Результаты отклонений показаны как по группам качеств, так и в целом по экспертной оценке работника.