Управление организационными изменениями

     • поведение членов организации может  измениться без изменения организационной  культуры;

     • могут измениться поведение членов организации и организационная  культура одновременно. Модели влияния организационной культуры

     Существуют  различные модели влияния организационной культуры на организационную эффективность:

     • модель Сате,

     • модель Питерса и Уотермана,

     • модель Парсонса,

     • система Квина и Рорбаха.

     По  модели Сате, можно влиять на организационную эффективность, вмешиваясь в организационные процессы, в частности:

     • в поведение работников (что нужно  делать, а что не нужно);

     • в обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников;

     • в коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу);

     • в процессы найма, оценки и увольнения работников.

     Модель  Т. Питерса и Р. Уотермана. По этой модели, можно влиять на организационную эффективность формированием следующих ценностных ориентации работников:

     • через взращивание веры в успех  дела и ценности организации;

     • внушением и обоснованием того, что  потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот («клиент всегда прав»);

     • поощрением автономии и предприимчивости членов организации;

     • формированием взгляда на работников и их компетентность как на главный источник производительности и эффективности работы;

     • взращиванием веры в эффективность  простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;

     • обоснованием выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении.

     Модель  Т. Парсонса. По модели можно влиять на организационную эффективность, меняя следующие функции социальной системы:

     • повышая адаптивность (быструю приспосабливаемость) к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

     • повышая целеустремленность членов организации;

     • повышая интеграцию и синергию подразделений (подразделения организации и ее члены должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в ней);

     • повышая легитимность — признание  людьми ценностей организации.

     Система конкурирующих ценностей Р. Квина и Дж. Рорбаха

     В данной модели конкурирующие между собой ценности влияют на взгляды и поведение индивидов и, как следствие, на организационную эффективность:

     • интеграция — дифференциация. Интеграция обеспечивает порядок, стабильность, предсказуемость работы. Дифференциация обеспечивает адаптируемость, гибкость, инновационность работы;

     • интерес членов и руководства  к внутренней среде — интерес к внешней среде;

     • средства (инструменты) — результаты (показатели работы).

     Успех в любом деле предполагает высокую  степень совместимости стратегии и культуры в организации. Часто возникают следующие ситуации:

     игнорируется  культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной организацией стратегии;

     • система управления подстраивается под существующую организационную  культуру;

     • организационная культура изменяется в соответствии с выбранной стратегией организации;

     • стратегия организации подстраивается под существующую организационную культуру.

     Что же еще влияет на организационную  культуру? Зная переменные влияния, мы можем подстраиваться под нее  и управлять ею. Интересны в связи с этим следующие модели глобального влияния.

     • В модели Н. Миллера на формирование организационной культуры влияют: семья, образование, экономика и политика, религия страны, система социализации (принципы группирования людей), система здравоохранения (забота о здоровье), система отдыха (забота государства об отдыхе).

     • В модели Г. Хофстида факторы влияния — это переменные национальной культуры: взгляды на степень неравенства людей — дистанция власти, которую население считает допустимой или нормальной; взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма; взгляды на степень мужественности (женственности) в делах; стремление людей избегать неопределенности; взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним днем»).

     • В модели Г. Лэйн и Дж. Дистефано влияние на организационную культуру оказывают шесть переменных: отношение человека к природе (подчинение природе, гармония с ней или господство над ней), ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим), убеждения насчет природы человека (человека изменить нельзя — он изначально хороший, нейтральный или плохой; человека изменить можно), ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворение, в работе важен сам процесс работы, в работе важен результат), отношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей) и ориентация в социальном пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма и коллективизма, доминирование индивидуализма). Согласно этой модели, зная мировоззрение работника, можно подстраиваться под него, изменяя систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество).

     • В модели У. Оучи — семь переменных, влияющих на организационную культуру: обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долговременная или кратковременная работа), оценка выполняемой работы (с быстрым или с медленным продвижением по службе), планирование карьеры (широкоспециализированная, умеренная, узкоспециализированная), система контроля (неформальный, основанный на участии всех сторон, формальный), принятие решений (групповое, индивидуальное), уровень ответственности (групповая, индивидуальная), интерес к человеку (широкий, узкий).

     Изучив  японский опыт управления, Оучи предложил свою теорию эффективного управления — теорию организационной культуры 2 (в противоположность мак-грегоровским концепциям X и V, о которых будет сказано ниже). Эффективного управления, по этой теории, можно добиться, если:

     имеется долгосрочный наем кадров; применяется групповое принятие решений; имеет место групповая ответственность персонала; идет умеренное продвижение кадров; осуществляется неформальный контроль; реализуется умеренно специализированная карьера; осуществляется всесторонняя забота о человеке.

     Оучи положительно ответил и на вопрос о возможности слияния различных культур, показав, что некоторые американские компании стали постепенно переходить к управлению (организационной культуре) типа 2, применяя у себя:

     • медленное продвижение кадров (вместо быстрого);

     • умеренно специализированную карьеру (вместо узкоспециализированной) ;

     • неформальный контроль (вместо формального);

     • групповое принятие решений (вместо индивидуального);

     • всестороннюю заботу о человеке (вместо формального отношения).

     Ответственность в большинстве американских компаниях пока так и остается индивидуальной. В этом, они считают, имеются свои преимущества. Индивидуализм сознания европейцев и американцев не позволяет пока использовать в фирмах групповую ответственность, свойственную общинному сознанию японцев.

     В связи с этим необходимо отметить, что организационная культура должна согласовываться с сознательно внедряемой системой трудовых отношений. Например, в той же Японии организационная культура гармонично связана с комплексной системой в трудовых отношениях. Утверждают, что именно на ней и зиждется так называемое «японское чудо» — стремительное восхождение Японии на уровень самых высокоразвитых стран мира.

     Система пожизненного найма (СПН) в своем  классическом виде применяется на крупных предприятиях и в государственных учреждениях Японии. Хотя юридического оформления пожизненного найма нет и речь идет только о джентльменском соглашении между работодателем и наемным работником; смысл его состоит в том, что работник материально заинтересован трудиться на данном предприятии и готов пожизненно связать с ним свою судьбу. Эту заинтересованность обеспечивают две другие системы: система оплаты труда (СОТ) и система кадровой ротации (СКР). Система оплаты труда построена на следующих принципах:

     • чем дольше человек работает в  организации, тем выше становится его  заработок (зависимость от стажа  и возраста работника);

     • чем выше квалификация, тем выше заработок;

     в чем выше реальный трудовой вклад, тем  выше заработок;

     • зависимость окладов (для служащих) от результатов работы всего предприятия; низкая дифференциация в оплате труда (1:4—1:5);

     • периодически, 2—3 раза в год, выплачиваются  премии (бонусы), их размер зависит от квалификации работника и финансового состояния предприятия;

     • премии в конце года выплачиваются  в зависимости от результатов  работы предприятия и размера  индивидуального заработка;

     • единовременное пособие при выходе на пенсию является достаточно большим; существует реальная возможность для работников брать кредиты у своего предприятия;

     • реальная социальная помощь (медицинские  страховки, страхование жизни и от несчастных случаев).

     Суть  системы кадровой ротации (СКР) состоит  в том, что работник в среднем  через каждые 1,5—3 года перемещается по горизонтали и вертикали. Таким образом у него накапливается опыт, появляются новые знания, повышается заработок. Ротация проводится, как правило, без согласия работника. Выпускники престижных вузов не ставятся сразу на руководящие должности, а начинают с низкоквалифицированных рабочих мест. Профессиональное образование ведется непосредственно с помощью системы подготовки на рабочих местах (СПРМ).

     Суть  системы репутаций (СР) в том, что на каждого работника составляется письменная характеристика, в которой отмечаются все его достоинства и недостатки. Она помогает работнику объективно оценивать себя, стимулирует к повышению квалификации, более быстрому перемещению по служебной лестнице, переквалификации (через систему СПРМ) и повышению заработка.

     Ценность  «пяти японских систем» заключается  в том, что они представляют собой  не набор отдельных элементов, а неразрывный комплекс взаимосвязанных и взаимообусловливающих подсистем, работающих на единые цели: обеспечение высокой производительности труда, экономический рост страны и высокий уровень жизни населения. Общинность сознания японцев, их традиции, культура, мораль и нравственность помогают запустить такую систему на полную мощь.

     Другую  теорию эффективного организационного управления предложили Т. Питере, Р. Уотерман, Р. Паскаль и Э. Атос. Назвали они ее «Теорией 7-5».

     Суть  ее заключается в том, что эффективная  организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих (все они начинаются с английской буквы «3»), изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести. Эти составляющие следующие: стратегия управления, структура организации, процессы организации, штат, стиль руководства, квалификация персонала, разделенные ценности. Цель — гармонизация этих семи составляющих между собой. Власть в организации можно осуществлять:

     • на основе приказов, распоряжений, правил, процедур, не противоречащих действующему законодательству (законная власть);