Управление нововведениями в организации

Практическим примером влияния второго стратегического разрыва на инновационную активность и экономическую эффективность деятельности может служить консалтинговый проект по приватизации одного крупного аэрокосмического предприятия в России[6].

После начала широкомасштабной конверсии в 1989 г. и экономической реформы в 1992 г. государство как единственный собственник предприятия принципиально изменило свои цели. Для него стало непосильным полностью обеспечивать госзаказом и финансировать предприятие. Государство в лице 
Российского космического агентства было заинтересовано в получении того минимума продукции для исследования космоса, который оно могло оплатить из бюджета. Деятельность же любого аэрокосмического предприятия, как известно, требует вложения средств в разработку и внедрение новых изделий с долгосрочным экономическим эффектом.

Рассчитывать  на замещение сокращающегося госзаказа  коммерческими проектами было невозможно из-за неблагоприятного инвестиционного  климата в стране.

Предприятию были предложены два глобальных сценария развития. Первый - диверсификация и интернационализация деятельности с параллельной приватизацией для привлечения собственников, ориентированных на достижение долгосрочной экономической эффективности и решение профессиональных научно- технических задач. В 1992 г. в качестве собственников могли выступить только персонал и администрация самого предприятия, а также несколько наиболее крупных финансовых организаций. Второй вариант заключался в сохранении статуса государственного предприятия и пассивном следовании за сокращающимся рынком.

К сожалению, сама администрация предприятия в  силу своей управленческой культуры была ориентирована только на текущую  экономическую эффективность. 
Ею был выбран второй сценарий, приведший в итоге к неплатежеспособности, долгам по зарплате и потере большей части квалифицированного персонала.

7.4. Антикризисный  план. Стратегия и потенциал управления.

С началом внедрения  новой стратегии, предназначенной  для выхода из кризиса, предприятие  сталкивается с проявлением третьего стратегического разрыва - между новой стратегией и прежним потенциалом управления (т.е. структурой, системой планирования и контроля, управленческой культурой). 
Возникает системное сопротивление нововведениям, от преодоления которого зависит успешность реализации всего антикризисного плана.

Если предприятие  своевременно отследило появление  внешней угрозы и располагает  временем, достаточным для выработки  эффективной реакции, оно может  последовательно ликвидировать  все стратегические разрывы путем  постепенной адаптации. Но в кризисной ситуации реализацию всех нововведений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисных мероприятий необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. В рамках общего графика мероприятий внедрение новой инновационной стратегии оказывается наиболее эффективным, когда она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется непротиворечивой системе целей. Но если времени на подготовку базы для стратегических нововведений не остается, то приходится решительно изменять сложившуюся систему деятельности и ликвидировать все стратегические разрывы одновременно, что очень болезненно для персонала.

Преодоление сопротивления  требует осуществления двух групп  мероприятий. 
Во-первых, политических - определение культурной ориентации различных групп персонала на основе их отношения к нововведениям, создание опорных точек внедрения новой стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, не восприимчивых к нововведениям. Во-вторых, системных - формирование переходной структуры предприятий, решающей задачи по внедрению нововведений без помех для оперативной деятельности и наоборот.

При хорошей  восприимчивости персоналом нововведений на малых и средних предприятиях, имеющих широкий профиль внешних задач, можно последовательно адаптировать старую структуру и накладывать на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение новой стратегии. Такие структуры оказываются близкими к так называемым сетевым. Однако принимая во внимание отечественную управленческую культуру с ее стереотипами жесткого использования власти и четкой иерархичности, добиться их эффективности практически невозможно. Либо происходит разрушение старых, как-то функционирующих систем, либо, что бывает наиболее часто, текучка и необходимость получения немедленных результатов оперативной работы поглощают все рабочее время сотрудников. Тем не менее при малых кадровых ресурсах альтернативы "пересечению" нового и старого может не оказаться.

В ситуации же со слабым восприятием персоналом нововведений и при значительных масштабах предприятия требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение новой стратегии, насколько это возможно, отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет управляющим обеспечить поддержку нововведениям в подразделениях, которые заняты их реализацией, и жестко использовать властные полномочия для быстрого проведения необходимых решений. При этом может произойти разрушение традиционно сложившейся последовательности прохождения команд и ее замена непосредственными быстрыми контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни иерархии.

На благоприятной  конъюнктурной волне фирме легче  было воспринять новую логику работы и в полной мере использовать возможности роста.

Наиболее безболезненным вариантом ликвидации второго разрыва  оказались снижение влияния на принятие управленческих решений со стороны  поставщиков и повышение значимости администрации фирмы. Это достигалось  путем оптимизации и формализации системы оперативного планирования и контроля.

При проектировании структуры главная сложность  заключалась в том, что фирма  с числом сотрудников менее 100 человек  имела широкий профиль внешних  стратегических задач, вследствие чего каждый отдел и исполнитель должны были участвовать как в оперативной деятельности, так и в перспективном развитии. Одновременно организационная культура фирмы не позволяла подразделениям гибко устанавливать связи, необходимые для реализации проектов.

Поэтому программа  организационных нововведений включала четкое функциональное распределение задач. Был создан отдел закупок, подчиненный коммерческому директору, ответственному за текущую рентабельность и объем продаж. Одновременно введен пост исполнительного директора, ответственного за реализацию новой стратегии. Для внедрения новой системы взаимоотношений с клиентами и дилерами ему подчинены службы сбыта и служба автоматизированного управления товародвижением.

На функциональную структуру накладывались проекты  расширения и обновления ассортимента, за реализацию которых отвечал исполнительный директор. Интеграция проектов и функциональных подразделений осуществлялась на уровне директоров. Тем самым обеспечивалось разделение оперативной и перспективной деятельности. Наряду с этим не нарушался принцип единоначалия и сохранялась возможность жесткого использования власти для внедрения нововведений. В результате создана системная база для новой стратегии и преодоления кризиса[7]. 
Выводы и рекомендации.

Таким образом, управление нововведениями на предприятии представляет собой перспективный нетоварный анализ с выходом на обобщающие показатели в целом по предприятию, при котором целевые параметры задаются потребителями, а результативные определяются затратоемкостью продукции, ее конкуренто- способностью и перспективностью.

Необходимо различать  инновации и несущественные видоизменения  в продуктах. В зависимости от технологических параметров инновации  подразделяются на продуктовые и  процессные. По типу новизны для  рынка инновации делятся на:

. новые для  отрасли в мире;

. новые для  отрасли в стране;

. новые для  данного предприятия (группы предприятий).

В зависимости  от сфер деятельности выделяют инновации: технологические, производственные, экономические, торговые, социальные, в области  управления. Организационными структурами инновационного менеджмента являются научные организации, венчурные фирмы, фирмы-эксплеренты. Фирмы- эксплеренты вступают в партнерские отношения с фирмами-виолентами; фирмами- патиентами; фирмами-коммутантами.

Эффект от использования  инноваций зависит от учитываемых результатов и затрат. Определяют экономический, научно-технический, финансовый, ресурсный, социальный и экономический эффект. В зависимости от временного периода учета результатов и затрат различают показатели эффекта за расчетный период и показатели годового эффекта. Эффективность определяется через соотношение результата (эффекта) и затрат. Результаты инновационной деятельности могут иметь конкретную вещественную форму или неовеществленную форму. Создатели новшеств приобретают на них авторские и смежные с ними права, с чем связано понятие "интеллектуальная собственность". Объекты интеллектуальной собственности могут приносить доход и включаются в состав нематериальных активов. Охранными документами на изобретения являются патенты, авторские права. Средством индивидуализации продукции является товарный знак. "Ноу-хау" представляют собой полностью или частично конфиденциальные знания, опыт, навыки, включающие сведения технического, экономического, административного, финансового и другого характера. Коммерческая передача "ноу-хау" оформляется лицензионными соглашениями. Следствием инновационной деятельности являются также промышленные образцы. Права на изобретения, товарные знаки и другие результаты инновационной деятельности оформляются лицензией. Материальными результатами инновационной деятельности являются созданные и освоенные машины, оборудование, приборы, средства автоматизации.

Выход на рынок  технологий свидетельствует об эффективности  инновационной деятельности. Следует  различать эффективность затрат на инновационную деятельность у производителей и покупателей новшеств.

Библиографический список:

Пригожин А.И., «Нововведения: стимулы и препятствия». - М.:

Экономика, 1998г.

1. Ансофф И.С., «Стратегическое управление». - М.: Экономика, 1999г. 
2. Рокман Т.В., «Системообразующие факторы инновационного производства». –

Саратов.: С-Эксмо, 1998г. 
3. Трошин В.А., «Нововведения как сфера бизнеса» – С-Пб.: Экслер, 1996г. 
4. Трошин В.А., «Управление предприятием в условиях формирования маркетинговой среды». – С-Пб.: Экслер, 1996г. 
5. Корбан К.С., «Комплексный анализ в процессе формирования политики предприятия», - М.: Дрофа, 1998г. 
6. Журнал: «Проблемы теории и практики управления». – 2000 г. - №5; 2001г.

- № 1. 
7. Международный сетевой журнал - «Проблемы теории и практики управления», http://www.ptpu.ru/. 
----------------------- 
[1] Трошин В.А., «Нововведения как сфера бизнеса», стр. 37. 
[2] Трошин В.А., «Управление предприятием в условиях формирования маркетинговой среды», стр. 147-149. 
[3] Международный сетевой журнал - «Проблемы теории и практики управления», http://www.ptpu.ru/. 
[4] Ансофф И.С., «Стратегическое управление». - С.424-428. 
[5] Журнал: «Проблемы теории и практики управления», №5, 2000 г. 
[6] Журнал: «Проблемы теории и практики управления», № 1, 2001г. 
[7] Пригожин А.И., «Нововведения: стимулы и препятствия», стр. 76-79, 92- 
93.