Управление нововведениями в организации

Таблица 2. Направление  продуктовых инноваций 
|Виды продуктовых |Управление рыночным| | 
|инноваций |поведением | | 
| |есть затруднения, %|осуществлены нововведения, | 
| | |% | 
|Запуск в производство |52 |44 | 
|новых продуктов: | | | 
|до 1995г | | | 
|в 1995 – 96 гг. |40 |46 | 
|в 1997 г. |43 |60 | 
|в 1998 г. |41 |59 | 
|Улучшение качества |45 |69 | 
|продукции: | | | 
|до 1995 г. | | | 
|в 1995 – 96 гг. |63 |86 | 
|в 1997 г. |59 |66 | 
|в 1998 г. |61 |59 | 
|Продуктовых инноваций |21 |13 | 
|не было: до 1995 г. | | | 
|в 1995 – 96 гг. |18 |5 | 
|в 1997 г. |14 |6 | 
|в 1998 г. |16 |7 |

Что касается видов  продуктовых инноваций, можно констатировать следующее. До 1995г. новые продукты запускали  в производство чаще предприятия  из группы “есть затруднения” (в 1,2 раза), в 1998 г. – чаще предприятия из группы “осуществлены нововведения” (в 1,4 раза). До 1995 г. чаще улучшали качество выпускаемой продукции МП группы “новаторов” (в 1,5 раза), в 1998 г. – чаще “проблемные” МП (расхождение незначительно). 
Начиная с 1995г., предприятия, модернизирующие управление рыночным поведением, наращивают запуск в производство новых продуктов и ограничивают меры по улучшению качества выпускаемых товаров. МП, испытывающие трудности в данной сфере управления, в последние четыре года практически не меняли масштабов обновления ассортимента и улучшения качества продукции.

Полученный результат, с учетом положительного эффекта  нововведений в рыночной политике, косвенно подтверждает: сегодня “игра  на качестве” дает относительно незначительные рыночные преимущества, является не самой выигрышной конкурентной мерой. Резкое сжатие платежеспособного спроса, по- видимому, усилило его ценовую эластичность и ослабило эластичность по качественным параметрам. Рационализировать рыночное поведение в сложившихся условиях означает делать основной упор на обновление ассортимента вплоть до его изменения, т.е. на диверсификацию деятельности.

Еще одно доказательство тому – более “молодая” продукция  у МП, модернизировавших управление рыночным поведением. Доля продукции, выпускаемой менее 1 года, в объеме производства предприятий этой группы – 
49% против 40% у предприятий другой группы.

5. Эффективность  нововведений в управлении рыночным  поведением

5.1. Динамика  показателей деятельности

На динамику показателей результативности бизнеса новшества в управлении рыночным поведением повлияли ощутимо. Так, среди МП, реализовавших нововведения, оказалось в 1,7 раз меньше убыточных фирм, соответственно больше работавших с прибылью (всего на 7%). Предприятия той же группы в 1,5 раза чаще констатировали увеличение выручки от реализации/оборота. 
Новшества в рыночной политике позволили МП легче справиться с последствиями финансового кризиса. Одно из главных – сокращение спроса, “новаторами” отмечено существенно реже: 41% представителей группы “в управлении осуществлены нововведения” против 56% по группе “в управлении есть проблемы”[3].

Интегральный  показатель состояния бизнеса, финансовое положение предприятия, также не остался “равнодушным” к управленческим новациям в сфере рыночного поведения (см. таблицу 3). Предприятия, осуществившие их, в лучшем финансовом состоянии встретили кризис (по данной группе доля МП с хорошим финансовым состоянием была в 1,4 раза выше). Эти фирмы относительно меньше ухудшили состояние в результате кризиса и, немаловажно, прогнозируют интенсивнее восстанавливать финансовую стабильность бизнеса. На хорошее финансовое состояние рассчитывает в 1,5 раза больше предприятий, ранее реализовавших нововведения в управлении рыночным поведением.

Таблица 3. Управленческие новации в сфере рыночного поведения. 
|Оценка финансового |Управление реализацией | | 
|состояния |продукции и рыночным | | 
| |поведением | | 
| |есть затруднения, в % |осуществлены нововведения,| 
| |от числа ответивших |в % от числа ответивших | 
|По итогам 1997 г.: |9 |1 | 
|плохое | | | 
|удовлетворительное |61 |69 | 
|хорошее |30 |30 | 
|В июле 1998г.: плохое |16 |12 | 
|удовлетворительное |59 |53 | 
|хорошее |25 |36 | 
|По итогам 1998г.: |44 |39 | 
|плохое | | | 
|удовлетворительное |48 |50 | 
|хорошее |8 |11 | 
|Прогноз на 1999г.: |24 |18 | 
|плохое | | | 
|удовлетворительное |57 |53 | 
|хорошее |19 |29 |

5.2. Условия и  цели деятельности

Достаточно противоречивый, на первый взгляд, результат получен  при сопоставлении обеспеченности бизнеса ресурсами и состояния дел в управлении рыночным поведением (см. таблицу 4). Там, где были нововведения в управлении рыночной политикой, отмечена повышенная, в среднем в 1,5 раза, дефицитность всех ресурсов. По нашему мнению, более “дефицитарный” режим функционирования свидетельствует о том, что в результате модернизации управления рыночным поведением увеличились “обороты” бизнеса, появился ощутимый задел для его роста. Косвенно это подтверждается следующим обстоятельством: вводя новшества в управлении рыночным поведением, предприятие добивается определенных конкурентных преимуществ. Во всяком случае, эти МП в 1,2 раза реже оценивают уровень конкуренции как высокий.

Таблица 4. Обеспеченность бизнеса ресурсами. 
|Дефицит ресурса |Управление рыночным | | 
| |поведением | | 
| |есть затруднения, в % от|осуществлены | 
| |числа ответивших |нововведения, в % от | 
| | |числа ответивших | 
|Трудовые ресурсы |5 |7 | 
|Оборудование |18 |29 | 
|Помещения |21 |33 | 
|Производственные |25 |37 | 
|запасы | | | 
|Готовая продукция |13 |27 | 
|Денежные оборотные |80 |86 | 
|средства | | |

Тот факт, что  МП реализовало новые методы управления в сфере рыночного поведения, характеризует его, в общем случае, как бизнес с более перспективными целевыми установками. По-видимому, верно  и обратное: те предприятия, что нацелены не на выживание, а на долгосрочное и активное присутствие на рынке, осознанно модернизируют сферу управления и управления рыночным поведением в том числе. Так, среди респондентов, испытывающих затруднение в управлении поведением на рынке, 42% признали, что цель их бизнеса – выживание. Среди МП, реализовавших новшества в указанной сфере управления, “выживающих” предприятий в 1,4 раза меньше. Зато в 1,3 раза больше предприятий, сориентированных на стабилизацию бизнеса.

Несомненным показателем  эффективности нововведений в управлении рыночным поведением является то, что они (нововведения) в значительной мере снимают внешние барьеры для развития бизнеса, для реализации целей предпринимателей. Результаты опроса подтверждают: снижение спроса, низкая платежеспособность, высокая конкуренция как факторы, препятствующие реализации целевых установок, называются респондентами из группы “были нововведения в управлении” соответственно в 1,3, 1,3 и 2,7 раза реже, чем предпринимателями из группы “есть затруднения в управлении”. Для 
“новаторов” относительно больший вес приобретают внутрифирменные ограничители развития бизнеса. Недостаток денежных оборотных средств как барьер ими упоминается в 1,7 раза, а дефицит финансовых средств на развитие 
– в 1,3 раза чаще, чем респондентами другой группы.

Планируя бизнес на следующий год, руководители МП в  качестве основных, определяющих деятельность предприятия называли разные факторы. Там, где уже знакомы с практикой  управленческих нововведений в области  регулирования рыночным поведением, ощутимо чаще, в среднем в 1,3 раза, связывают перспективы бизнеса с обновлением номенклатуры выпуска, освоением новых видов деятельности, привлечением новых поставщиков. Данный результат, если его интерполировать, еще раз подтверждает: сегодня более эффективная рыночная политика - политика активной адаптации за счет своевременной переориентации бизнеса на новые рынки, новых партнеров. Для реализации данных установок необходимы дополнительные средства, основной источник которых – внешнее финансирование. С возможностью его привлечения связывают деятельность фирмы пятая часть респондентов из группы МП, практиковавших новшества в управлении рыночным поведением. Это в 1,3 раза больше, чем значение аналогичного показателя для другой группы. По-видимому, можно говорить об устойчивости установки на управление бизнесом через, как минимум, частичную смену его ориентации.

5.3. Влияние нововведений  на перспективы бизнеса

Эффективность управленческих новаций в области  рыночного поведения, по признанию  респондентов, достаточна для того, чтобы и впредь обращаться к ним. Как следует из данных таблицы 5, предприниматели, уже практиковавшие новшества, значительно более оптимистично оценивают их положительное влияние на состояние бизнеса.

Таблица 5. Эффективность  управленческих новаций в области рыночного поведения. 
|Влияние управленческих |Управление рыночным | | 
|нововведений на |поведением | | 
|состояние фирмы | | | 
| |есть затруднения, в % |осуществлены | 
| |от числа ответивших |нововведения, в % от | 
| | |числа ответивших | 
|Значительное улучшение |16 |22 | 
|Улучшение в средней |21 |37 | 
|степени | | | 
|Незначительное |27 |25 | 
|улучшение | | | 
|Нет улучшения |16 |6 | 
|Затрудняюсь ответить |20 |10 |

Ожидают его  улучшения, значительного или в  средней степени, в 1,6 раза больше руководителей МП, имевших подобный опыт. Они же в 2,7 раза реже не ждут от управленческих нововведений никаких позитивных сдвигов в состоянии бизнеса. Показательно, личный опыт в вопросе нововведений значительно повышает планку представлений предпринимателей об их наиболее вероятных последствиях. Респонденты данной группы в 2 раза реже не смогли спрогнозировать влияние управленческих нововведений на состояние своей фирмы 
6. Роли и позиции в нововведениях

Обратимся к  случаям нововведений, используя позиционный анализ.

Суть позиционного анализа состоит в том, что  в инновационном процессе разделение труда рассматривается по разным группам участников 
(организаторы, разработчики, проектировщики, изготовители, пользователи), каждая из которых, таким образом получает свою роль. Но в рамках этой роли она может занять разные по своей активности и заинтересованности позиции: инициативы, содействия, бездействия, противодействия. Как же и почему распределяются эти позиции среди участников данного нововведения?

Организаторы

Этим условным понятием объединяются работники аппаратов  управления.

Характеристика  группы. В инновационном плане  они наиболее тесно сотрудничают с управлением, выполняющим некоторые  функции по внедрению новой техники. Материальной заинтересованности в результатах своей работы у сотрудников аппарата практически нет, премии имеют разовый характер, незначительны по размеру.

Назначение. Роль руководителя методического обеспечения  и технического развития с осуществлением функций планирования и финансирования НИОКР подведомственных научных организаций, контроля за их отчётами; проведения кадровой политики в научных и производственных организациях.

Отношения с  партнёрами. Аппарат республиканского управления наделён директивными полномочиями по отношению ко всем другим участникам данного нововведения (возможно, за исключением изготовителей, относящиихся к другим министерствам и ведомствам).

Разработчики. Эта  группа участников нововведения объединяет ряд исследовательских объединений. Характеристика группы. Примерно 20% исследовательского персонала составляет контингент ведущих сотрудников. 
Назначение. Главная задача - разработка новых методических и технических средств. Их продукция - расчёты, схемы, чертежи - оцениваются по следующим главным параметрам (по степени важности):

. защита отчётов  в плановые сроки;

. качество работ;

. отдача на  рубль затрат.

Отношения с  партнёрами. Разработчики имеют активные рабочие контакты со всеми участниками  нововведения.

Основная проблема отношений разработчиков с проектировщиками заключается в согласовании параметров новшеств, их конструкций и материалов. Проектировщики стремятся чаще использовать типовые узлы, наиболее доступные материалы, отчего замысел разработчиков упрощается, 
«заземляется» в противовес их первоначальным целям.

Связи с пользователями у разработчиков в основном сводятся к работе с так называемыми  опытными отрядами (партиями) внедрения.

Вклад. Особенность  участия разработчиков в данном инновационном процессе состоит  в том, что они выполняют значительно более широкий круг функций, чем тот, который задан им извне.

Проектировщики. Зачастую по своим функциям и вкладу эта группа участников нововведения неотделима от разработчиков, совпадает  с ними 
(когда одни и те же работники выполняют оба этапа). Положение обеих групп весьма сходно, поэтому многое из того, что было сказано о разработчиках, можно отнести и к проектировщикам.

Характеристика  группы. Их особенность в том, что  они стоят на одном из самых  критических переломов инновационного процесса - переходе новшеств к изготовителям. В отличии от разработчиков, у них меньше возможностей выбора тематики работ, однако больше возможностей их реализации.