Управление конкурентоспособностью продукции

    Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и соответственно эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична тому, что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому для того, чтобы избежать провала при реализации стратегии на стадии ее выполнения, руководство должно организовывать правильное распределение финансовых ресурсов организации - такое распределение, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.

    Для этого руководство должно установить стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей организации для решения отдельных задач и выполнения функций, определены приоритеты в распределении денежных средств. Приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.

    Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство не только должно знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на из использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.

    Основным  инструментом используемым для распределения  ресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

    Выполнение  всегда является самой сложной стадией  в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству организации, которая определяет две суперзадачи для предприятия: проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии.

    Фирма, бросающая вызов рыночному окружению, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого  рода фирм - захват дополнительных частей рынка за счет отвоевывания их у других фирм. При переходе к реализации данной цели фирма должна четко определить для себя у кого она собирается отвоевывать часть рынка.

    Возможны  два выбора:

    - атака на лидера;

    - атака на более слабого и  мелкого конкурента;

    “Атаку  на лидера фирма может начинать только в том случае, если у нее имеются  явные конкурентные преимущества, а  у лидера недостатки, которые фирма может использовать в конкурентной борьбе. При этом фирма не обязательно выбирает лобовую атаку. Для этого пользуются широким спектром завуалированных мер.”

    При анализе способов и мер можно  выделить 5 подходов.

    Первый  подход состоит в том, что контора предпринимает открытый прямой удар по лидеру. В этом случае конкурентная борьба идет по принципу “сила на силу”. Фирма предпринимает атаку не в направлении слабых сторон лидера, а в направлении сильных, чтобы сокрушить его там, где он считается сильным и он лидирует. В такой схватке обычно побеждает тот у кого больше ресурсов и кто обладает сильными преимуществами.

    При втором подходе фирма осуществляет фланговую атаку на лидера. В данном случае атака идет по тем направлениям, на которых у лидера имеются слабости. Обычно такими направлениями является, либо регион, в котором лидер не обладает сильными позициями, либо потребность которую не покрывает продукт лидера.

    Третий  подход характеризуется тем, что  фирма предпринимает атаку по всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать и свои передовые позиции и тылы, и фланги. Данный тип атаки для успешного завершения требует намного больше ресурсов у атакующей фирмы, так как предполагает ее продвижение на все рынки, где присутствует лидер, по всем видам продукции, выпускаемой лидером.

    Четвертый подход - это обходная атака. В этом случае фирма не нападает на лидера непосредственно, а создает новый  рынок на который выманивает лидера, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его. Наиболее распространенным типом обходной атаки является создание замещающего продукта, или открытие новых географических рынков. Широко используется обходная атака в виде разработки и введению новых технологий производства продукта.

    Пятым подходом к проведению конкурентной борьбы в отношении лидера является “партизанская война”. Она характерна для фирм небольшого размера, но имеющих в себе потенциал переключаться и переквалифицироваться с одного вида деятельности на другой. Атака происходит в момент временных ослаблений позиций сильнейшей фирмы на рынке.

    Обратимся к методам через которые в  основном реализуются вышеприведенные  подходы:

    - установление более низких цен  на продукцию, чем цены на  продукцию атакуемого;

    - выведение на рынок нового  продукта и созданию новых  потребностей;

    - улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров;

    - улучшение и расширение системы  сбыта и распределения;

    - усиление и улучшение рекламы  и систем продвижения продукта.

    На  данном же этапе формирования рыночных отношений в Белоруссии хорошо заметно исчезновение и банкротство “случайных” компаний, которые не имея достаточных сведений о структуре рынка на котором они пытались организовать деятельность не учитывая уже сложившихся традиций в отношениях между работающими в данной области структурами. Ввиду того, что новые производственные связи и финансовые возможности вытекают из уже сложившихся необходимо отметить, что развитие без учета интересов этих структур, мягко говоря, затруднено.

      Стратегия конкуренции фирм, знающих свое место на рынке, сконцентрирована на захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса, либо же слабо интересуют большинство фирм. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень четкую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпах роста и иметь сильного и влиятельного руководителя. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       3.Методы  оценки конкурентоспособности  

      Оценка  производится путем сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами базы сравнения. 

      Сравнение проводится по группам технических  и экономических параметров.

      При оценке используются дифференциальный и комплексный методы оценки.

      Дифференциальный  метод оценки конкурентоспособности, основанный на использовании единичных параметров анализируемой продукции и базы сравнения и их сопоставлении.

      Результат оценки:

• достигнут ли уровень в целом;
• по каким параметрам он не достигнут;
• какие из параметров наиболее сильно отличаются от базовых.

      Если  за базу оценки принимается потребность, расчет единичного показателя конкурентоспособности производится по формуле:

      

 (i = 1, 2, 3,...,n),      (1)

      где q_i - единичный параметрический показатель конкурентоспособности по i-му параметру;

      P_i - величина i-го параметра для анализируемой продукции;

      P_iо - величина i-го параметра, при котором потребность удовлетворяется полностью;

      n - количество параметров.

      Анализ  результатов оценки:

• при оценке по нормативным параметрам единичный показатель может принимать только два значения - 1 или 0. Если анализируемая продукция соответствует обязательным нормам и стандартам, показатель равен 1, если параметр продукции в нормы и стандарты не укладывается, то показатель равен 0;
• при оценке по техническим и экономическим параметрам единичный показатель может быть больше или равен единице, если базовые значения параметров установлены нормативно-технической документацией, специальными условиями, заказами, договорами;
• если анализируемая продукция имеет параметр, значение которого превышает потребности покупателя, обусловленные характером использования (эксплуатации) этой продукции, социальными условиями, традициями, физиологическими особенностями, то указанное повышение не будет оцениваться потребителем как преимущество и единичный показатель по данному параметру не может иметь значения больше 100% и при расчетах должна использоваться минимальная из двух величин - 100% или фактически значение этого показателя.

      Если  за базу оценки принимается образец, расчет единичного показателя конкурентоспособности проводится по формуле:

      

 (i = 1, 2, 3,...,n),      (2)

      

,         (3)

      где q_i`, q_i - единичный показатель конкурентоспособности по i-му  техническому параметру;

      P_i - величина i-го параметра для анализируемой продукции;

      P_{i 0} - величина i-го параметра для изделия, принятого за образец.

      Дифференциальный  метод позволяет лишь констатировать факт конкурентоспособности анализируемой продукции или наличия у нее недостатков по сравнению с товаром - аналогом. Он может использоваться на всех этапах жизненного цикла продукции, особенно при ее сравнении с гипотетическим образцом. Он не учитывает влияние на предпочтение потребителя при выборе товара весомости каждого параметра.

      Комплексный метод оценки конкурентоспособности. Основывается на применении комплексных (групповых, обобщенных и интегральных) показателей или сопоставлении удельных полезных эффектов анализируемой продукции и образца.

      Расчет  группового показателя по нормативным  параметрам производится по формуле:

       ,         (4)

      где I_нп - групповой показатель конкурентоспособности по нормативным параметрам;

      q_нi - единичный показатель конкурентоспособности по i-му нормативному параметру, рассчитывается по формуле (2.1);

      n - число нормативных параметров, подлежащих оценке.

      Анализ  результатов:

      если  хотя бы один из единичных показателей  равен 0 (то есть продукция по какому-либо параметру не соответствует обязательной норме), то групповой показатель также равен 0, что говорит о неконкурентоспособности данного товара на рассматриваемом рынке.

      Расчет  группового показателя по техническим  параметрам (кроме нормативных) производится по формуле:

       ,         (5)

      где I_тп - групповой показатель конкурентоспособности по техническим параметрам;

      q_i - единичный показатель конкурентоспособности по i-му техническому параметру, рассчитывается по формулам (1), (2), (3);

      a_i - весомость i-го параметра в общем наборе из n технических параметров, характеризующих потребность;

      n - число параметров, участвующих  в оценке.

      Смешанный метод оценки представляет собой  сочетание дифференциального и комплексного методов. При смешанном методе оценки конкурентоспособности используется часть параметров рассчитанных дифференциальным методом и часть параметров рассчитанных комплексным методом. 

3.Повышение  конкурентоспособности  экспортной продукции в РБ 

     Наряду  с совершенствованием макроэкономических условий требуют решения и  вопросы, направленные на повышение  эффективности предприятий-экспортеров  и конкурентоспособности белорусских  товаров.

     Повышение международной конкурентоспособности белорусских товаропроизводителей должно быть обеспечено за счет: