Управление конфликтами в трудовых коллективах

 

      Очевидна  необходимость урегулирования конфликтов для уменьшения негативных последствий и повышения позитивного воздействия, которое имеет решающее значение для баланса на рабочем месте. Руководители должны тонко чувствовать конфликты и решать их с максимальной пользой для всех. 
 
 
 

Теории по урегулированию конфликтов

   Есть  много теорий для урегулирования конфликтов, поскольку конфликты, по своей природе очень разнообразны.

  От формальных моделей до более простых методов решения проблем, эти теории предлагают разнообразные творческие подходы к разрешению конфликтов в различных условиях. Самым важным фактором решения конфликта является использование наиболее подходящих методов. Рассмотрим одну из теорий управления конфликтами, которая может помочь в выборе наиболее эффективные инструментов управления.

   Круг  конфликта 

   Автор Гарри Т. Фарлонг предоставляет одну из наиболее всеобъемлющих моделей решения конфликтов в своей книге «The Conflict Resolution Toolbox: Models & Maps for Analyzing, Diagnosing, and Resolving Conflict».  Согласно этой модели, шестью наиболее распространенными факторами конфликтов являются:

• Ценности — системы ценностей, что хорошо, а что плохо
• Отношения — стереотипы, проблемы с коммуникациями, постоянное негативное поведение и т.д.
• Внешние/настроения — факторы, не связанные с конфликтом, психологические и физиологические вопросы сторон в конфликте
• Данные — отсутствие информации, дезинформация, слишком много информации, проблемы сбора данных
• Интересы — желания, потребности, ожидания и заботы каждой из сторон
• Структура — ограниченность ресурсов, таких как время и деньги, географические ограничения, организационная структура, полномочия

      Круг конфликтов Фарлонга напоминает пирог, разделенный на шесть равных частей, в которых ценности, отношения и внешние факторы/настроения находятся в верхней половине, и данные, интересы, и структуры, отображаются в нижней половине диаграммы (см. рисунок ниже).

      

        Основной предпосылкой этой модели  является, что конфликт может  быть легко урегулирован, если  обсуждения сосредоточены на  факторах в нижней половине круга (данные, интересы и структура). По словам Фарлонга, сосредоточенность внимания на этих факторах — вещах, над которыми стороны имеют определенный контроль — предполагает более эффективный путь к урегулированию конфликта.   

      Фарлонг утверждает, что когда конфликтующие стороны сосредоточены на факторах в верхней половине круга (ценности, отношения и внешние факторы/настроения), скорее всего, будет нарастание конфликта. Поскольку стороны не могут непосредственно влиять на эти факторы, то лучше избегать их. Попытка изменения чужих представлений о прошлых ошибках, или попытка влияния на внешние факторы может лишь усугубить ситуацию. И наоборот, стороны в конфликте могут работать вместе для решения текущих проблем, помочь друг другу преодолеть барьеры. Эти факторы находятся в нижней части круга конфликта, где, по словам Фарлонга, следует сосредоточить максимум внимания.  

      Очевидно, что методы, доступные для урегулирования конфликтов являются многочисленными. Конечно, не существует правильного или неправильного способа решения всех проблем. Что правильно для одного конфликта может быть неправильным для другого; все зависит от ситуации и переменных факторов.

      Эта модель показывает, что конфликты чаще всего происходит, когда акцент делается на различия между людьми. Вкратце – людям следует сосредоточиться на том, что они имеют общего друг с другом, вместо того, чтобы обращать внимания на различия.  
 

Основные  этапы урегулирования конфликтов

      Определение проблемы.

      Процесс урегулирования начинается с обсуждения, для всестороннего анализа проблемы. На этом этапе крайне важно, чтобы все стороны конфликта четко определили, чего они хотят.

        Предложение нескольких возможных решений.

      Второй этап как состоит из согласования моментов, на который согласится каждая сторона, и нахождения общих целей. Необходимо принять во внимание все потенциально возможные пути решения конфликта, предлагаемые сторонами.

      Оценка  всех альтернативных вариантов.

      На  третьем этапе необходимо проанализировать плюсы и минусы всех подходов, предложенных для решения проблемы с учетом возможных компромиссов.

        Выбор наилучшего решения.

      Сторонам  нужно выбирать наиболее взаимоприемлемое решение, даже если это не идеально подходит для любой из сторон, поскольку следует использовать максимум возможностей для сохранения совместной плодотворной работы.

      Реализация выбранного решения.

      Для этого стороны сначала должны согласовать детали решения и  определить. Что они будут делать, если другая сторона нарушит условия  договоренности.

      Контроль.

      Менеджеры должны воспринимать ход урегулирования конфликтов как непрерывный процесс, и постоянно его контролировать, с целью выявления непредвиденных ситуаций и внесения необходимых изменений в ход урегулирования конфликта. 

Стратегии минимизации конфликтов

   Очевидно, что конфликты между коллегами невозможно полностью ликвидировать. Однако, существуют стратегии, с помощью которых можно свести к минимуму негативные последствия конфликтов на рабочем месте.       

 Уважать других.

   Менеджеры, уважающие своих работников, имеют больше шансов завоевать уважение к себе. Аналогичным образом, компании, которые требуют уважения корпоративной политики, должны добиваться этого путем учета интересов своих сотрудников.

   Распределение прав и обязанностей.

   Менеджеры должны максимально эффективно и  четко распределять права и обязанности  между подразделениями и их сотрудниками, поскольку нечёткое разделение обязанностей приводит к конфликтам. Один сотрудник  может ожидать, что его работу за него выполнит другой и упустить из виду важные вещи. Также, менеджеры должны наладить связь между сотрудниками: контролировать ход выполнения ими своей работы и сообщать сотрудникам о том, насколько эффективно они с ней справляются. Для эффективного управления конфликтами, менеджеры должны создать прозрачную среду коммуникаций и поощрять открытое обсуждение проблем. Это усиливает доверие к руководителям.

Поощрение коллективной работы.

   Сочетание коллективной работы и коммуникаций критически важно для эффективного решения проблем. Кроме того, каждый человек в команде должен следовать миссии и целям команды. Тогда, при возникновении конфликта будет меньше разногласий по корпоративной политике.

Предоставьте  людям полномочия.

   Расширение  прав и возможностей персонала может помочь свести конфликты к минимуму, так как это вовлекает людей в решение проблем. Когда люди получают больше прав и возможностей, они начинают развивать в себе «собственническое отношение» в котором они видят решение любого конфликта как непосредственно затрагивающее их собственные интересы¹.

   Корпорации, которые рассматривают сотрудников как партнеров, склонны более открыто обсуждать конфликты, что приводит к появлению более дружеской атмосферы. Кроме того, когда люди свободны в принятии решений, их труд становится более мотивированным. В результате они больше привержены своей работе и у них появляется стремление самостоятельно решать конфликты.  
 
 
 
 

Заключение

   Управление  конфликтами в трудовом коллективе является одной из важнейших задач  руководства. Эффективное решение конфликтов является признаком хорошего управления. Поскольку урегулирование конфликтов становится наиболее важным и комплексным аспектом управления, руководители должны иметь соответствующую подготовку. С правильным пониманием и правильными решениями менеджеры способны направить конфликт на рабочем месте в конструктивное русло. Очевидно, что конфликты — как конструктивные, так и негативные будут происходить в любом случае. Вместе с тем, вооружившись методами, изложенными выше, руководители могут использовать конфликт как инструмент для решения более сложных проблем. Следует избегать негативного реагирования на конфликт в трудовом коллективе. Вместо этого нужно воспринимать его как знак продуктивной работы бизнес-среды.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Литература

1. Станислав Емельянов: Управление конфликтами в организации: Азбука, 2006 г.

 

2. Шейнов  В.П. Управление конфликтами: Теория и  практика:  Харвест, 2010

3. Bellafiore, Donna.  “Interpersonal Conflict and Effective Communication.”  DRB Alternatives, Inc. 3 September 2007.   www.drbalternatives.com/articles/cc2.html.  

4. Bowditch, J.L., and A.F. Buono.  A Primer on Organizational Behavior.  4^th ed. New York: John Wiley and Sons, 1997.

 

5. Brahm, Eric. “Costs of Intractable Conflict.” BeyondIntractability.org. 3 September 2007. http://beyondintractability.org/essay/costs_benefits/.

 

6. Furlong, Gary T.  The Conflict Resolution Toolbox: Models and Maps for Analyzing, Diagnosing, and Resolving Conflict.  Ontario: Wiley and Sons, 2005. http://beyondintractability.org/Essay/costs_benefits/ .

 

7. Hersey, Paul, Kenneth H. Blanchard, and Dewey E. Johnson. Management of Organizational Behavior. 8th ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001.