Управление конфликтами в организации

 

Более надежное разрешение или  избежание конфликтов, снижение их интенсивности и продолжительности  являются критериями эффективности  управления конфликтами.

 

Ограничениями управления конфликтами  являются правовые ограничения (например, предписанные способы применения) или  ограничения, определяемые деловой  этикой (например, преднамеренное введение в заблуждение акционеров предприятия, отказ от вынужденных решений).

 

В практике управления конфликтными ситуациями важно не идти только на поводу у своих естественных, природных  эмоциональных реакций, а выработать опыт выбора наиболее правильной, в  зависимости от сложившихся обстоятельств, тактики поведения. Пожалуй, стратегия  сотрудничества - самая эффективная  в большинстве случаев. Но нельзя сказать, что она приемлема во всех управленческих ситуациях. Когда  речь идет о принципиальном отстаивании  целей, ценностей, позиций, от которых  зависит жизнеспособность учреждения, единственный способ разрешения конфликта - противоборство. При сохранении сил  и эмоционального потенциала в незначительных конфликтах возможна тактика уступки, компромисса и избегания.

 

Анализ причин и видов  конфликта позволяет рационально  и взвешенно отнестись к ситуации и выбрать наиболее эффективную  стратегию поведения. Управленческая процедура разрешения конфликта  требует терпения, эмоциональной  гибкости, понимания состояния оппонента, усилий воли для саморегуляции собственного психического состояния на всех этапах процедуры разрешения конфликта.

 

Пошаговый план действий в  разрешении конфликтной ситуации. [3].

 

Шаг первый. Признайте наличие  конфликта. Часто это бывает очень  сложно сделать. Но, заявив о конфликте  во всеуслышание, вы очистите атмосферу  от кривотолков и откроете путь к  переговорам. Вспомните, что конфликты  неизбежны. Главное - как с ними справляться.

 

Шаг второй. Договоритесь о  процедуре разрешения конфликта. Если конфликт признан и очевиден, то он не решится посредством эмоций. Договоритесь, где, когда и как  вы начнете совместную работу. Это  первый шаг на пути к его разрешению. Необходимо заранее обговорить: кто  будет принимать участие в  обсуждении, где и когда пройдут  встречи.

 

Шаг третий. Определите особенности  конфликтной ситуации. Важно определить конфликт в рамках проблемы, подлежащей урегулированию. Обе стороны должны высказаться: в чем они видят  противоречия, какие чувства это  вызывает. Особенно важно, чтобы каждая сторона оценила свой "вклад" в ситуацию. Насколько возможно, постарайтесь исключить скрытые  интересы, личные амбиции или обиды, которые могут исказить суть конфликта  и усложнить его разрешение.

 

Шаг четвертый. Исследуйте возможные  варианты решения. На этом этапе целесообразно  использовать методы группового анализа, поскольку цель состоит в том, чтобы выработать как можно больше вариантов решения.

 

Шаг пятый. Добейтесь соглашения. Оценивая выдвинутые предложения, следует  выбрать наиболее приемлемые для  обеих сторон, то есть прийти к соглашению. Иногда бывает достаточно одной встречи  и самого факта переговоров, чтобы  уладить разногласия. В других случаях  необходимо несколько встреч.

 

Шаг шестой. Воплощайте план в жизнь. Важно как можно быстрее  приступить к разрешению конфликтной  ситуации после принятия соглашения. Если это необходимо, составьте документ, фиксирующий результаты переговоров: четко распределите, что должно быть сделано, где и кем.

 

Шаг седьмой. Оцените принятое решение. Даже при самом удачном  соглашении могут оставаться неудовлетворенные, обиженные участники конфликта. Это может проявиться в беседах  в виде намеков и невербальных реакций (мимике, жестах). Дайте каждому  участнику конфликта возможность  высказаться открыто, а именно задайте  следующие вопросы: «Насколько вас  удовлетворяет ход переговоров? Нет ли у вас впечатления, что  готовое решение навязано? В результате принятия решения были ли обеспечены обоюдные выгоды? В процессе принятия решения что вызвало у вас  отрицательные эмоции? Что, по-вашему, следует включить в принятое решение  дополнительно? Что нам нужно  сделать на следующей встрече, чтобы  улучшить положение вещей».

 

Процесс управления конфликтами  зависит от самых разнообразных  факторов, многие из которых, например взгляды, мотивы, потребности участников, плохо поддаются управляющему воздействию. Тем не менее практическая психология наработала немало способов конструктивного  поведения в различных конфликтных  ситуациях.

 

Конфликты в организации  неизбежны, потому что в коллективе работают совершенно разные люди, которые  преследуют свои личные интересы, имеют  свои представления о жизни. У  участников конфликта очень много  энергии уходит на поиск тех, кто  прав. И руководителю важно научиться  вовремя, выявлять разногласия и  переводить в конструктивное русло.

 

Чтобы своевременно выявлять зарождающиеся конфликты, необходимо обращать внимание на их первые признаки. Если вы увидели, что в коллективе участились споры, сотрудники перестали  открыто общаться между собой, и  устремились «в курилку», стали недоверчивы  и с подозрением относятся  друг к другу, значит, в коллективе назревает конфликт.

 

Руководителю не нужно  вмешиваться во все разногласия. Необходимо управлять лишь наиболее серьезными, значительными из них. Признаком  серьезного столкновения интересов  является то обстоятельство, что ситуация начинает требовать от вас больше внимания, вызывает раздражение, обсуждение проблем носит все более агрессивный характер, в конфликт вовлекается все больше и больше участников. Могут формироваться группировки, участие в которых определяется принадлежностью к той или иной конфликтующей стороне. Такие признаки - сигнал, что руководителю пора вмешаться в ход дела.

 

Возможные ошибки. Самая большая  ошибка, которую может совершить  руководитель, - это вообще игнорировать конфликты, возникающие между сотрудниками. Важно проявлять интерес к  работникам и заботу о них, никогда  не откладывать решение разногласий  на потом.

 

Нередко руководители предпочитают использовать «силовые» методы воздействия  на подчиненных. Руководитель старается  спасти ситуацию, недостаточно доверяя  своим сотрудникам, не прислушиваясь  к их мнению. Такой способ решения  проблемы неэффективен с точки зрения сохранения как собственных психологических  ресурсов руководителя, так и ресурсов его сотрудников. Через некоторое  время руководитель начинает чувствовать  себя вымотанным, тревожным, испуганным и уязвимым. В таком состоянии  ему сложно решать рабочие проблемы, поэтому учащаются ошибки и необдуманные решения. Руководитель в этом состоянии  предпочитает стратегию «быстрых починок», старается все решать сам, недооценивая возможности своих сотрудников.

 

Треугольники в общении. Когда между двумя людьми появляется напряженность, они, чувствуя себя дискомфортно, стремятся стабилизировать свои отношения. Для этого им обоим  необходимо сфокусировать свое внимание на чем-то третьем - человеке, организации, или на третьем вопросе. Подобным образом они формируют так  называемые треугольники. Треугольники могут состоять из трех человек, или  трех групп, или из трех проблемных вопросов.

 

В треугольнике у каждого  есть своя роль, рис.1. Так, при общении  один из партнеров зачастую становится «генератором», порождающим тревожность. Например, таким «генератором» может  быть руководитель, который вернулся с какого-либо семинара и тут же принялся за изменения. «Усилитель» - работник, расстраивающийся по поводу изменений, которые решил проводить руководитель. Он говорит: «Слушайте, у нас появилась  проблема. Иван Иваныч нахватался новых  идей и собирается все поменять". Такой человек усиливает тревожность. Но также есть тот, кто успокаивает, приглушает беспокойство, - «успокоитель». Он говорит: «Ничего, все нормально. Авось, обойдется». Часто в роли «успокоителя»  выступает человек, склонный к дистанцированию, или старший в команде.

 

Как разрушить треугольники? Есть основное правило: отношения между  двумя сторонами эмоционального треугольника поддерживаются в состоянии  баланса тем, как с ними соотносится  третья сторона. Третья сторона обычно не может напрямую изменить отношения  других сторон. Чем больше третья сторона  старается изменить отношения двух других, тем больший стресс она  испытывает. Пытаясь снять стресс, можно уйти в отпуск, но, вернувшись, человек окажется в той же стрессовой ситуации. Иногда человек оказывается пойманным во множество треугольников.

 

В иерархической системе  в организации подобные треугольники может создавать сам руководитель. Например, он предлагает одному из своих  подчиненных разобраться с каким-либо сотрудником, с которым сам не сумел построить отношения. В  этом случае подчиненный оказывается  пойманным в треугольник, потому что исправлять другого человека для нужд руководителя он не может. Поэтому необходимо помнить: мы можем  изменить только те эмоциональные отношения, в которых участвуем сами.

 

Первый способ выйти из треугольника - это представить себе картину целиком. Каждого человека в команде нужно воспринимать как часть системы, в которой  все взаимосвязано и каждый элемент  влияет на систему в целом. Поэтому  руководителю важно представить, как  то или иное решение, тот или иной человек повлияют на работу всего  коллектива. Только благодаря такому подходу можно будет восстановить разрушенные связи и использовать потенциал каждого сотрудника.

 

Второй способ - эффективное  общение. Побеседуйте со своей командой, обсудите способы, которыми вы хотели бы изменить их поведение. В организации  можно принять определенные правила, которые исключали бы возможность  образования треугольников. Например, действия всех сотрудников обсуждаются  только в присутствии всей команды. Руководитель не может говорить с  одним из сотрудников о других членах команды вне их присутствия. Оставайтесь нейтральным, когда  кто-то подходит к вам. Если один из сотрудников подошел и начал  жаловаться на другого, сохраняйте спокойствие, а не реагируйте эмоционально, не принимайте чью-либо сторону. Не следует предлагать решения, пусть человек сам ищет пути выхода из сложившейся ситуации.

 

Третий способ выхода из конфликта - оставаться в контакте с каждым, на кого распространяется напряжение. Часто, испытывая стресс, человеку хочется  убежать, он начинает избегать общения  с окружающими - коллегами, начальством, близкими. Это происходит именно тогда, когда особенно важно сохранять  контакты.

 

Например, в одной компании во время проведения реорганизации  директор давал приказания в письменном виде или сообщал о них по электронной  почте. Все предприятие состояло из множества треугольников, и большинство  из них появились потому, что это  руководитель не был в контакте с  членами своей организации. [5].

 

Четвертый способ - не сохранять  секреты и недосказанности. Секреты  в организациях искажают восприятие, потому что никто ничего не говорит.

 

А решения и действия иногда базируются на неадекватной информации. В секретах формируются альянсы.

 

Например, два сотрудника будут близки друг с другом, потому что у них есть секрет, направленный против третьего сотрудника. Секреты  замедляют производительность труда, потому что вся энергия сотрудников  уходит на тайны, а не на цели организации. Это увеличивает тревожность  в рабочей системе, это "выкуривает" руководителей из организации или  снижает их способность к изменениям. Поэтому, если между двумя сотрудниками возникает конфликт и один из них  жалуется руководителю, следует ему  объяснить, что он сам должен переговорить со своим оппонентом. Такое поведение  не будет способствовать сохранению секрета и тем самым побудит  первого сотрудника напрямую обратиться ко второму.

 

Итак, конфликты - это неотъемлемая часть жизни каждой организации. И руководителю важно научиться  их конструктивно разрешать. Важно  помнить, что в конфликте не должно быть победителей и проигравших. В выигрыше должны быть обе стороны. Так руководитель сможет сохранить  не только личные ресурсы, но и ресурсы  компании.

 

2.3 Групповая динамика. Формальные  и неформальные группы

 

Формальные и неформальные группы существуют в любых организациях. Руководство создает группы, когда  производит разделение труда по горизонтали  — по подразделениям и по вертикали  — по уровням управления. Большая  организация может состоять из сотен  или даже тысяч малых групп.

 

Формальные группы создаются  по воле руководства, их функцией по отношению  к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение конкретных целей. В организации  существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты, которые могут  называться комиссиями или советами.

 

Неформальная организация  — это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в  регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Трудовая среда  очень благоприятна для образования  таких групп. Неформальные лидеры приобретают  свое положение, добиваясь власти и  применяя ее к членам группы, подобно  лидерам формальной организации. Существенных различий в средствах, применяемых  лидерами формальных и неформальных организаций для оказания воздействия, по сути, нет. Отличается только то, что  лидер формальной организации имеет  поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и  обычно действует в отведенной ему  конкретной функциональной области. Опора  неформального лидера — признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации.

 

Управление неформальной организацией. Модель Хоманса объясняет  взаимодействие формальных и неформальных организаций. В этой модели под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые  людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению положительных и отрицательных  эмоций в отношении друг друга  и начальства. Эти эмоции, в свою очередь, влияют на то, как люди будут  осуществлять свою деятельность и взаимодействовать  в будущем. Модель показывает, как  из процесса управления - делегирования  заданий, вызывающих взаимодействие, - возникают неформальные организации, она подчеркивает необходимость  управления неформальной организацией, которая влияет на эффективность  формальной организации.