Управление конфликтами в организации

                Аналогичный конфликт может возникнуть  на почве должностных обязанностей  руководителя: между необходимостью  обеспечивать соответствующую производи­тельность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопу­лярными в глазах подчиненных. Тоща группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда. 

                МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ. Организации  состоят из множества групп,  как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях  между такими группами могут  возникать конфликты. Неформальные  организации, которые считают,  что руководитель относится к  ним несправедливо, могут крепче  сплотиться и попытаться «рассчитаться»  с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. 

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта  служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной  персонал обычно более молодой и  образованный, чем линейный, и при  общении любит пользоваться техническим  жаргоном. Эти отличия приводят к  столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут  отвергать рекомендации штабных  специалистов и выражать недовольство, но поводу своей зависимости от них  во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать  такой способ выполнения предложения  специалистов, что вся затея окончится  провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на  свое место». Штабной персонал, в  свою очередь, может возмущаться, что  его представителям не дают возможности  самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного  персонала. Это — яркие примеры  дисфункционального конфликта. 
 
 

1.3 Методы управления конфликтами 
 

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами  зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается  управляющему воздействию. Например, к  ним можно отнести: взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут  иногда свести на нет усилия тех, кто  вырабатывает решения конфликтной ситуации. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачкам, милиция, суды. 

Решение конфликта  представляет собой устранение полностью  или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей и поведения  участников конфликта. 

Управление конфликтами - это целенаправленные воздействия: 

* по устранению (минимизации) причин, породивших  конфликт; 

* по коррекции  поведения участников конфликта; 

* по поддержанию  необходимого уровня конфликтности,  но не выходящего за контролируемые  пределы. 

Существует достаточно много методов управления и предупреждения конфликтов: 

* внутриличностные  методы - методы воздействия на  отдельную личность; 

* структурные методы - методы по профилактике и  устранению организационных конфликтов; 

* межличностные  методы или стили поведения  в конфликте; 

* персональные  методы; 

* переговоры (этот  метод будет рассмотрен в следующем  параграфе данной главы); 

* методы управления  поведением личности и приведение  в соответствие организационных  ролей сотрудников и их функций,  иногда переходящие в манипулирование  сотрудниками; 

* методы, включающие  ответные агрессивные действия. Эта группа методов применяется  в крайних случаях, когда исчерпаны  возможности всех предыдущих  методов. 
 

Внутриличностные  методы 
 

Внутриличностные  методы заключаются в умении правильно  организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая психологической защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «Я - высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения  к определенному предмету, без  обвинений и требований, но так, чтобы  другой человек изменил свое отношение  и не провоцировал конфликт. 

Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая  другого в своего врага. «Я - высказывание»  может быть полезно в любой  обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода  требует навыков и практики, но это оказывается оправданным  в дальнейшем. «Я - высказывание»  построено так, чтобы позволить  высказать личности свое мнение о  создавшейся ситуации, выразить свои пожелания, оно особенно полезно, когда  человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в наступление. 
 
 

Структурные методы 
 

Структурные методы, т.е. методы предупреждения или профилактики конфликтов, а также воздействия  преимущественно на организационные  конфликты, возникающие из-за неправильного  распределения полномочий, существующей организации труда, принятой системы  стимулирования и т.д. К таким  методам относятся: разъяснение  требований к работе, формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей, использование систем вознаграждения. 

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных  методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят  его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления  соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения  прав и ответственности по уровням  управления; четкого определения  системы оценки, ее критериев, последствий (продвижения, увольнения, поощрения). 

Координационные механизмы могут быть реализованы  при использовании структурных  подразделений организации, которые  в случае необходимости могут  измениться и разрешить спорные  вопросы. 

Кроме того, эти  методы предполагают: установление иерархии полномочий, системы передачи команд и получения обратной связи; реализацию принципа единоначалия. 

Постановка общеорганизационных  целей. Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных  целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение. 
 
 
 

Межличностные методы (стили поведения) в конфликте 
 

При возникновении  конфликтной ситуации или в начале развертывания самого конфликта  его участникам необходимо выбрать  форму, стиль своего дальнейшего  поведения с тем, чтобы это  в наименьшей степени отразилось на их интересах. Речь идет о межгрупповых и межличностных конфликтах, в  которых участвуют минимум две  стороны и в которых каждая из сторон выбирает форму своего поведения  для сохранения своих интересов  с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. При  возникновении конфликтной ситуации личность (группа) может выбрать  один из нескольких возможных вариантов  поведения: 

1) активную борьбу  за свои интересы, устранение  или подавление любого сопротивления;  

2) уход из конфликтного  взаимодействия; 

3) разработку взаимоприемлемого  соглашения, компромисса; 

4) использование  результатов конфликта в своих  интересах. 

Данные варианты поведения были обобщены двумя американскими  специалистами - К. Томасом и Р. Килменном, которые предложили графическое отображение возможных вариантов поведения личности в конфликте и инструмент измерения такого поведения в виде теста  

Персональные методы 
 

Персональные методы. Данную группу методов выделил В.П. Пугачев, акцентируя внимание на возможностях руководителя активно противостоять  конфликтам, подразумевая под этим следующее: 

- использование  власти, позитивных и негативных  санкций, поощрения и наказания  непосредственно в отношении  участников конфликта; 

- изменение конфликтной  мотивации сотрудников с помощью  влияния на их потребности  и интересы административными  методами (например, перевести одного  из конфликтующих сотрудников  в другое подразделение, изменить  характер выполняемой работы  сотруднику, у которого накопилось  раздражение против монотонности  выполняемой работы, направить сотрудника, «переросшего» свою должность,  на повышение квалификации); 

- убеждение участников  конфликта, проведение разъяснительной  беседы о значимости спокойной  работы для всего коллектива; 

- изменение состава  участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу; 

- вхождение руководителя  в конфликт в качестве эксперта  или арбитра и поиск согласия  путем совместных переговоров. 

В результате применения любого из рассмотренных методов  вырабатывается решение, последствия  которых необходимо предусмотреть, а также просчитать требуемые  затраты на его реализацию. 

Переговоры - универсальный  метод решения конфликтов 
 

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов, переговоры представляют собой набор  тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений  для конфликтующих сторон. 

Для того, чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий: 

* существование  взаимозависимости сторон, участвующих  в конфликте; 

* отсутствие значительного  различия в силе у субъектов  конфликта; 

* соответствие  стадии развития конфликта возможностям  переговоров; 

* участие в переговорах  сторон, которые реально могут  принимать решения в сложившейся  ситуации. 

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько стадий, на некоторых из них переговоры могут быть не восприняты, так как еще рано или уже поздно, и возможны только ответные агрессивные действия. 

Считается, что  переговоры целесообразно вести  только с теми силами, которые имеют  власть в сложившейся ситуации и  могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в  конфликте: 

· первичные группы - затронуты их личные интересы, они  сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность  успешного ведения переговоров, 

· вторичные группы - затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.