Управление конфликтами в организации

Введение

Руководить без  конфликтов - возможно ли это? Если под  конфликтом понимать каждое критическое  выступление, каждую дискуссию или  расхождение во мнениях, то концепция  управления без конфликтов была бы не просто утопией, она не выдержала  бы никакой критики. 

Конфликты, которых  следует избегать,- это деструктивные  явления, приводящие к разрушению ресурсов вместо вовлечения их в конструктивный процесс оптимального использования. 

Ресурсы - это силы и их источники, ресурсы - это люди, их духовное богатство и готовность приложить свои силы к какому-то делу. Ресурсы - это, конечно, сырье и  материалы, капитал и земля, природа  и окружающая среда. И ресурс особого  рода - это наше время. 
 

Руководить без  конфликтов возможно, если научиться  такому управлению, при котором в  целенаправленном сотрудничестве с  другими устраняется все деструктивное. Это трудная задача. Но сегодня  мы располагаем знаниями и опытом, позволяющими приблизить эту цель. Не использовать эти возможности, проходить  мимо них или не принимать их в  расчет - значит, потерять квалификацию руководителя, управляющего. 

Самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов. Тот, у кого это вызывает пессимизм, должен задаться вопросом, а отвечает ли это его интересам, например стремлению к коллективному управлению. Ведь этот стиль немыслим без специфических конфликтов, и более того, он вызывает эти конфликты. 

Само слово "конфликт" содержит ответ. Оно - латинского корня  и в буквальном переводе означает "столкновение". Если "столкновение" затрагивает сферу идеи, то мы имеем  ситуацию, которая знакома каждому. Вопрос состоит в том, что делать в этой ситуации, как вести себя в отношении своих же сотрудников? Если мы рассчитываем иметь дело с  сотрудниками, имеющими собственную  позицию, которые не являются молчаливыми  и бездумными исполнителями, действующими против собственной воли, но выполняющими все им предписанное, то конфликты  неизбежны, но плодотворны. Речь идет о  действительном сотрудничестве, при  котором работник и управляющий  соотносят свои представления, которые  имеют равный вес и принимаются  в расчет при принятии решений. Возникающие  дискуссии должны приводить к  выработке совместных предложений, которые полезны всем сторонам. Предложение (тезис) и контрпредложение (антитезис) в идеале образуют совместное решение (синтез). 

Если вызов приводит к совместному поиску решений, к  открытому обмену мнениями, к конфликту  выдвигаемых концепций, то что-то должно привести к "потере стабильности". Если эта система административно-командного управления, то принята одна концепция, все молчат, трений и конфликтов не бывает. Но конфликт остается. Он смещается  в другую плоскость. Он становится глубже и сложнее, потому что человек, как  ему представляется, может предложить что-то лучшее, не находит аудитории, уходит в "подполье", и тем решительнее, чем более он охвачен своей  идеей. Неразрешимый конфликт часто  воздействует на подсознание и проявляется  в нарастании сопротивления в  самых различных областях, вплоть до заболеваний, и даже, как показывают проведенные исследования, доводит до неосознанных несчастных случаев. 
 
 

1. Управление конфликтом в организации.

Итак, конфликт - это  отсутствие согласия между двумя  и более сторонами (индивидами или  группами). Каждая из сторон стремится  к тому, чтобы была принята ее точка зрения или ее цель. При  этом она препятствует другой стороне  делать то же самое. Поэтому конфликт зачастую ассоциируется с угрозами, агрессией, враждебностью, прочими  эмоционально ми проявлениями. Естественно, что широко распространено мнение: конфликт всегда нежелателен и его  необходимо незамедлительно разрешать, чтобы не допустить разрушения человеческих взаимоотношений. 

Конфликты могут  иметь как рациональную так и эмоциональную природу. В зависимости от этого выделяют управление конфликтами на основании: 

* целенаправленного  воздействия на причины и условия  конфликта; 

* изменения установок  и ценностных ориентаций соперников. 

Эти виды управления конфликтом, по С.С.Фролову, реализуются в различных способах: организационных, социо-культурных и социально-психологических. 

Организационные способы управления конфликтом характеризуются  целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации  и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий - ослабление конфликтных взаимодействий или  локализация конфликта, а нередко  и полное гашение конфликта (например, с переходом к сотрудничеству). Важным моментом при выборе конкретного  организационного способа разрешения конфликта является учет природы  конфликта (рациональный или эмоциональный) и его причин. Основными организационными способами разрешения конфликта  являются следующие. 

1. Образование  подгрупп внутри конфликтующих  сторон, когда структурное подразделение  целенаправленно разбивается на  ряд автономных образований с  различными, но пересекающимися  целями. Смысл этого приема - снижение  сплоченности одной из сторон  конфликта. При успешном формировании  подгрупп члены каждой из них  будут идентифицировать себя  только со своей подгруппой, осознавать  себя членами подгруппы, отделенными  от других подгрупп. В конечной  счете это приводит к ослаблению целеустремленности в конфликтных взаимодействиях и сокращению степени участия членов подгрупп в конфликте. Такой способ управления конфликтом час то применяется для уменьшения интенсивности конфликта между администрацией и подчиненными. 

2. Введение независимых  контролирующих элементов, когда  создаются комиссии по разрешению  спорных вопросов, экспертные советы  или независимые группы, которые  призваны осуществлять связь  между противоборствующими сторонами,  склоняя их к примирению. В  зависимости от характеристик  конфликтной ситуации (характера  причин, остроты или длительности) такое управление может преследовать  цели: 

* затягивания времени  для прохождения критической  точки конфликта, после чего  возможно более эффективное воздействие  на соперников; 

* поиск компромисса  на основе переговоров членов  не зависимой группы со всеми  участниками конфликта. 

З. Замена лидеров  или руководителей отдельных  групп, подразделений. Отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия, как правило, приводит к на рушению координации действий в отношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляется желание исключить возникающую неопределенность в собственных действиях путем или выхода из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способного отстаивать интересы группы. Это явление может стать основой эффективного управленческого воздействия на поведение членов организации. 

4. Перемещение  членов организации из одной  структурной единицы в другую. Этот исключительно организационный  способ заключается в замене  наиболее активных членов конфликтующих  групп. Здесь важно учитывать  пространственный принцип перемещения,  т.е. зачастую до статочно разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт. 

5. Изменение содержания  труда. При использовании данного  способа происходит переключение  интересов с конфликта на выполнение  работы, достижение целей при  выполнении заданий. Конечно,  таким образом очень редко  удается погасить конфликт, однако  достигается ослабление его интенсивности,  прохождение критической точки  конфликта. 

Социологические и культурные способы управления конфликтами. В данном случае объектом управленческого воз действия являются социальные отношения между членами  организации, а также социальные нормы организации, ценности ее членов, коммуникационные сети. К социологическим  и культурным способам управления конфликтами  относятся следующие. 

1. Изменение содержания  властных отношений. Прежде все  го, следует изменить формы применения власти и управленческого контроля за деятельностью членов организации. Особенно эффективно изменение форм власти, что позволяет руководителю организации гибко воздействовать на конфликтную ситуацию. В этом случае конфликтная ситуация изменяется в результате ухода от агрессии благодаря прекращению блокирования потребностей путем изменения способа воздействия на индивида. Прежняя ситуация блокирования становится не актуальной, а замещающая ситуация еще не осмыслена и не рационализирована, в связи с чем возникает иллюзия отмены блокирования. Это обстоятельство дает возможность руководителям воздействовать на причины конфликта и установки противоборствующих сторон, приближая ситуацию конфликта к разрешению или гашению. 

2. Изменение отношений  зависимости. Блокирование потребностей  каждой из конфликтующих сторон  связано с отношениями зависимости.  При этом зависимость представляется как способность одной из сторон совершать действия, препятствующие удовлетворению потребностей другой стороны. При рациональном конфликте ликвидация блокирования потребности или перенос этого блокирования на другую потребность может привести к снижению интенсивности конфликтных взаимодействий. Еще более сильным средством управления конфликтной ситуацией является перевод отношений односторонней зависимости в отношения взаимозависимости, что может стать путем к взаимному компромиссу и последующему гашению конфликта. 

З. Изменение структуры  неформальной социальной группы. Изменение  структуры неформальных отношений  одной из конфликтующих сторон может  ослабить ее сплоченность или привести к возникновению новых неформальных групп, которые изменят степень  включенности конфликтующей стороны  в конфликтную ситуацию. Для этого  важно выявить неформальные группы или коалиции, выяснить основу существования  неформальной группы (решение производственных вопросов неформальны ми методами, родство, старые связи и знакомства, общее недовольство возникшей ситуацией), определить неформальных лидеров. После  этого появляется возможность изменить отношения между членами неформальной группы путем введения, объекта неопределенности в деятельность группы, перемещения неформальных лидеров, изменения ценностных групповых ориентации или степени группового неформального контроля за действиями членов данной группы. 

1.1 Конфликты в организации. Понятие и содержание

Как и у многих понятий в теории управления, у  конфликта имеется множество  определений и толкований. Мы определяем КОНФЛИКТ как отсутствие согласия между  двумя или более сторонами, которые  могут быть конкретными лицами или  группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне  делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют  его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление  всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его  следует немедленно разрешать, как  только он возникает. Такое отношение  четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе  и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу . Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

    Авторы, принадлежащие к школе «человеческих  отношений», также были склонны  считать, что конфликта можно  и должно избегать. Они признавали  возможность появления противоречий  между целями отдельной личности  и целями организации в целом,  между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возмож­ностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта. 

                Современная точка зрения заключается  в том, что даже в организациях  с эффективным управлением некоторые  конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда  имеет положительный характер. В  некоторых случаях он может  мешать удовлетворению потребностей  отдельной личности и достижению  целей организации в целом.  Например, человек, который на  заседании комитета спорит только  потому, что не спорить он не  может, вероятно, снизит степень  удовлетворения потребности в  принадлежности и уважении и,  возможно, уменьшит способность  группы принимать эффективные  решения. Члены группы могут  принять точку зрения спорщика  только для того, чтобы избежать  конфликта и всех связанных  с ним неприятностей даже не  будучи уверенными, что поступают  правильно. Но во многих ситуациях  конфликт помогает выявить разнообразие  точек зрения, дает дополнительную  информацию, помогает выявить большее  число альтернатив или проблем  и т.д. Это делает процесс  принятия решений группой более  эффективным, а также дает людям  возможность выразить свои мысли  и тем самым удовлетворить  личные потребности в уважении  и власти. Это также может привести  к более эффективному выполнению  планов, стратегий и проектов, поскольку  обсуждение различных точек зрения  на эти документы проходит  до их фактического исполнения.