Управление конфликтами в организации

когда вы понимаете, что неправы, и даете  возможность услышать, узнать и правильно  оценить противоположное мнение;

когда решение более важно для других, чем для вас, в целях не разрушать  сотрудничество;

для накопления эмоционально-психологического потенциала для будущих решений;

в целях  свести до минимума потери, когда вы чувствуете, что вас переиграли;

для сохранения гармонии и стабильности;

для того чтобы дать сотрудникам возможность  поучиться на ошибках.

Управление  конфликтом требует от менеджера, руководителя высочайшей компетенции, подчеркиваю, не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологии и социологии, обеспечивающих решение задачи комфортного и эффективного взаимодействия сотрудников в жестких, а порой и жестоких, конкурентных производственных условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность15.

2.2 Роль руководителя  организации в  управлении конфликтами

   В разборе конфликтов, управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях, решающим считается роль руководителя. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня является лицом, с точки зрения своего служебного положения заинтересованным в поддержании конфликтов функционально-позитивной направленности, которые идут на пользу общему делу, так и в предотвращении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерба совместной работе. Руководитель обычно обладает определенным объемом власти. А, следовательно, имеет возможность влиять на своих подчиненных, в том числе влиять на их поведение в конкретном конфликте16.

Руководитель  как субъект конфликта, предстает  в роли одного из оппонентов, который  отстаивает свою точку зрения, определенные интересы и позицию в отношениях с подчиненными, партнерами из деловых  связей с другими подразделениями. Зачастую непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в случаях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или  допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.

К нарушениям служебной этики относятся отрицательные  свойства руководителя, а именно: грубость, высокомерие и неуважение по отношению  к людям; невыполнение обещаний и  любое обмана; злоупотребление своим  положением и т.п.

Бестактное  отношение начальника к подчиненному подтверждает необходимость того, чтобы  руководитель придерживался общепринятых норм, составляющих культуру общения. Он должен сдерживать свой темперамент, демонстрировать выдержку и достоинство. Привлеченному в конфликт руководителю нужно непременно преодолеть "управленческий психоз", использовать свои усилия не на то, чтобы любой ценой взять  верх в противостоянии, а на то, чтобы  отыскать самый короткий и наименее болезненный путь к восстановлению взаимоуважения и доверия. Руководитель, следуя гуманистическим требованиям  нашего времени, обязан с уважением  относиться к личности каждого подчиненного, уважать его достоинство, ни в  какой форме не допускать унижения человека.

Руководитель  должен знать и применять в  своей практической деятельности законодательство страны, а также другие нормативные  акты - приказы, постановления правительства, официально утвержденные положения  и т.п. Как потенциальный субъект  конфликта руководитель, менеджер должен подавать пример почтительного отношения  к законам, верности моральным и трудовым традициям.

Взятые  из жизни примеры подтверждают, что  необъективность руководителя, которая  вызывает конфликт, может быть следствием как заниженной, так и завышенной оценки результатов деятельности и  поведения подчиненных. Среди типичных ошибок завышением оценок называется дружеское отношение на основе неформального общения, желание быть добрым, предоставление преимуществ симпатичным людям и т.д. Несправедливость со стороны руководителя в оценке работы и поведения своих подчиненных проявляется, в частности, в практике применения поощрений и наказаний, установление должностных окладов и размеров дополнительных выплат, заполнение вакансий, в попытках скрыть неприятную информацию, пренебрежение убедительными аргументами.

Руководитель  в силу социального ранга, своих  обязанностей, прав и полномочий в  отношении других людей и персонала  является выразителем лояльности (корректности, доброжелательности). В первую очередь от него зависит создание в большом или малом коллективе атмосферы, способствующей свободе и уважении к личности, проявлению инициативы, справедливой вознаграждении за работу, предотвращению негативным последствиям любых конфликтов, особенно тех, которые возникают на почве недовольства условиями труда и общения17.

Главное для руководителя - вдохновить сотрудников, обеспечить их согласованное взаимодействие, отвести от эгоизма и нездоровой конкуренции.

Характеризуя  посредническую и арбитражную роль руководителя в конфликтных условиях, важно принять во внимание следующее  положение: управление персоналом, включая  и разрешения конфликтов, не сводится к отдаче распоряжений, командование людьми; это скорее забота о рациональном использовании человеческого ресурса  с точки зрения интересов как организации предприятия, так и каждого работника в отдельности. Причем менеджер должен считаться с интересами учредителей (собственников) предприятия, наемных работников фирмы, потребителей произведенных товаров и услуг18.

В заповедях  руководителя, который оказался в  роли посредника или желаемого сторонами арбитра, есть такие простые правила. Во-первых, воспринимать конфликт как естественное проявление человеческого общения людей, занятых совместной деятельностью. Во-вторых, уметь анализировать конфликтные ситуации, определять истинные причины возникновения конфликтов, цели и особенности поведения сторон. В-третьих, владеть механизмом управления конфликтами, набором соответствующих приемов и процедур, навыками конструктивного воздействия на персонал в конфликтных условиях; направлять конфликты, если возможно, в функционально-позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия.

2.3 Тактика ведения  переговоров

   В качестве главного профессионального качества менеджера, или, как мы говорим, ключевой компетенции, называют коммуникабельность: Умение контактировать с людьми - это все и вся. И это умение неразрывно связано с искусством вести переговоры.

Практически всю свою жизнь  люди стремятся реализовать свои замыслы, достичь своих целей. Однако очень часто их цели не совпадают с целями окружающих людей. И тогда люди вступают в переговоры. Смысл переговоров в поиске взаимоприемлемых решений для сторон.

Переговоры - это процесс, посредством которого мы преодолеваем препятствия, противоречивые позиции, чтобы достичь согласия.

Рассмотрим  этапы или стадии ведения переговоров.

Ряд авторов  делят переговоры на три вполне очевидных  стадии:

первоначальное  уточнение позиций;

обсуждение  позиций;

заключительный  этап.

Каждый  менеджер должен овладеть хотя бы навыками ведения переговоров и помнить  о типичных ошибках при их проведении.

Обычно  выделяют семь наиболее общих ошибок, а именно: участники переговоров:

1) склонны  слишком остро реагировать на  форму подачи информации;

2) демонстрируют  приверженность ранее принятому  и отнюдь не единственному  образу действий;

3) упускают  из вида взаимовыгодный обмен  между сторонами;

4) подчас  опираются на неадекватную информацию;

5) полагаются  на легкодоступную информацию;

6) не  способны оценить информацию, если  для этого необходимо встать  на точку зрения оппонента;

7) склонны  к избыточной уверенности в  достижимости результатов, благоприятных  для одной из сторон19.

Сформулируем  основные шаги в процессе переговоров.

Подготовка  к переговорам (сбор информации, диагностика  проблем, определение сильных и  слабых сторон, причем как своих  собственных, так и оппонента, выяснение  целей всех участников, расстановки  сил, стоящих за ними, разработка возможных  вариантов решения, проработка процедурных  вопросов и пр.).

Составление списка ожидаемых и желаемых целей (обеих сторон).

Сравнение целей и ожиданий сторон (размышление над вопросами: "Какие цели у нас общие? Какие наши цели отличаются друг от друга?", установление рамок переговоров и др.).

Отделение индивидуальной формы коммуникации от целей так, чтобы ограничить до минимума возможность личностного или культурного конфликтов.

Проверка  исполнения взятых обязательств, например: в форме гарантии или инспекции.

И, наконец, как известно, в зависимости от интересов сторон возможными стратегиями  переговоров являются:

1) выигрыш  - выигрыш;

2) выигрыш  - проигрыш;

3) проигрыш - выигрыш;

4) проигрыш - проигрыш (таблица 2). 

Таблица 2. Стратегии переговоров

 

Следует подчеркнуть, что существуют две  наиболее распространенные и полярные схемы ведения переговоров: мягкий подход (тактика уступок) и жесткий подход (тактика давления). Однако жизнь не стоит на месте и в рамках Гарвардского проекта по переговорам была предложена прогрессивная и наиболее успешная модель - принципиальные переговоры20.

Современная концепция переговорного процесса предполагает, что каждый участник переговоров преследует и реализует  двойной интерес: относительно существа дела и относительно дальнейших взаимоотношений  с партнерами. Поэтому на смену  антагонистическому принципу объективно приходит принцип консенсусный, когда важно не только понять другую сторону, признать обоснованность ее интересов, но и воспринять эту реальность в качестве неотъемлемой стороны развития общества. Консенсус не просто уступка. Это компромисс на основе приемлемого для большинства сторон развития сотрудничества в достижении цели21.

В основе принципиальных переговоров или  переговоров по существу лежат  четыре базисных принципа:

люди (сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров);

интересы (сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях);

варианты (прежде чем решить, что делать, выделите круг возможностей);

критерии (настаивайте на том, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме) 22.

В таблице 3 метод принципиальных переговоров  противопоставляется мягкому и  жесткому подходам. 

 

Таблица 3. Подходы к переговорам