Управление конфликтами в организации

 

К причинам фрустрации можно отнести, например, мелочный контроль за методами и темпами выполняемой сотрудником работы, непонимание ее содержания, отказ руководства заниматься жалобами и проблемами сотрудников, непонимание сотрудниками причин принимаемых решений, да и подчас элементарное нежелание руководства объяснять их и многое другое.

Во-вторых, внутриличностный конфликт вызывается конфликтом целей. При этом обычно рассматривают три случая:

1) сотрудник  нацелен на достижение нескольких  взаимоисключающих целей (например, выбор из нескольких заманчивых  предложений о работе);

2) сотрудник  нацелен на избежание двух  отрицательных целей (выбор "из  двух зол меньшего");

3) сотрудник  нацелен как на достижение, так  и на избежание некоторой цели  в том случае, когда эта цель  обладает как положительными, так  и отрицательными чертами9.

И, в-третьих, внутриличностный конфликт вызывается конфликтом ролей, причем существует три типа конфликта ролей:

1) конфликт  между человеком и конкретной  ролью (например, человек, исповедующий  демократические взгляды, получает  назначение на руководящую должность  в жесткой иерархической системе);

2) внутриролевой  конфликт (противоречивые представления  о том, как следует играть  роль);

3) межролевой  конфликт (один и тот же человек  играет разные роли) 10.

Межличностные конфликты связаны с индивидуальными различиями людей, их разными ценностными ориентациями, недостатком или недостоверностью информации, которой обладают участники конфликта, несовместимостью целей (например, цели менеджера по производству и менеджера по продажам противоположны) и пр. Для анализа межличностных конфликтов часто используется "окно Джохари",представляющее собой матрицу размером 2х2 и отражающее, по сути, возможные стили межличностного общения (рисунок 2).  

Рисунок 2. "Окно Джохари"

  Ясно, что наименее конфликтным случаем является ситуация, когда человек достаточно хорошо знает себя, свои сильные и слабые стороны, личностные особенности и одновременно достаточно хорошо разбирается в мотивах поступков других людей, знает их цели и устремления (Открытое "Я"), а наиболее конфликтным взрывоопасным случаем - ситуация незнания ни себя, ни окружающих людей (Неизвестное "Я").. Эта схема представляет собой как бы карту самосознания, составленную с точки зрения доступности и видения своего "Я" как самим человеком, так и другими людьми 11.

И, наконец, межгрупповые конфликты - это конфликты между различными службами и подразделениями компании, в частности между линейными подразделениями и штабными, между общественными организациями, например профсоюзом, и администрацией и т.п. Основными причинами таких конфликтов являются, например, борьба за ресурсы, статус, взаимозависимость задач, неопределенность в сфере полномочий.

2. Управление конфликтами  персонала в организации

2.1 Некоторые способы  разрешения конфликтов

  Основной задачей руководителя при разрешении внутриличностных конфликтов является снижение числа барьеров (воображаемых, реальных или потенциальных), которые вызывают или могут вызвать состояние фрустрации у его сотрудников. Эта цель может быть достигнута посредством перепроектирования рабочего места, более полного учета мотивации сотрудников и навыков лидерства.

Для уменьшения вероятности возникновения, например, горизонтальных конфликтов следует:

1) изменить  отношения (разграничить полномочия  и сферы ответственности подразделений,  усилить роль высшего руководства  Компании);

2) улучшить  координацию задач (разделить  задачи между подразделениями,  разработать процедуры взаимодействия  между ними);

3) структурировать  общение и переговоры (обучить  технике ведения конструктивных  переговоров, подключить третью  сторону для ведения переговорного  процесса);

4) улучшить  межличностные взаимоотношения  (провести обучение и тренинги, ротацию кадров, обмен персоналом  между подразделениями, широко  использовать систему временных  творческих групп и команд).

 В  случае вертикальных конфликтов - проводить регулярные встречи-беседы с подчиненными, выяснять их проблемы, желания, устремления, наконец, вводить четкие правила и процедуры, регламентирующие деятельность персонала компании12.

Другими словами, если говорить более подробно:

1) дайте  оппоненту выпустить пар (пока  человек раздражен и возбужден,  он неспособен к адекватной  оценке действительности. Поэтому  надо дать ему возможность  успокоиться);

2) потребуйте  от оппонента спокойно обосновать  свои претензии (людям свойственно  путать факты и эмоции, скажите,  что будете учитывать только  факты, а эмоции отметайте вопросами: "То, что вы говорите, относится  к фактам или вашему мнению, догадке?");

3) сбивайте  агрессию неожиданными приемами (например, попросите доверительного  совета у оппонента, напомните  ему о том, что вас связывало  в прошлом);

4) не  давайте оппоненту отрицательных  оценок, а говорите только о  своих чувствах (не говорите: "Вы  меня обманываете", а скажите: "Я чувствую себя обманутым");

5) попросите  оппонента сформулировать желаемый  конечный результат (проблема - это  то, что надо решить. Отношение  к человеку - фон, на котором  ее приходится решать. Не позволяйте  эмоциям управлять вами. Постарайтесь  совместно определить проблему);

6) предложите  оппоненту высказать свои соображения  по разрешению проблемы и свои  варианты решения (старайтесь  не искать виноватых, а искать  выход из ситуации. Создайте спектр  вариантов, а затем выберите  лучший, взаимоприемлемый вариант.  Если вы не можете договориться  о чем-то, ищите объективную меру  для соглашения: нормативы, законы, инструкции);

7) в  любом случае дайте возможность  оппоненту сохранить свое лицо (не позволяйте себе отвечать  агрессией на агрессию, не задевайте  чувство собственного достоинства  человека. Давайте оценку только  фактам, а не личным качествам.  Например, не стоит говорить: "Вы  необязательный человек", лучше  сказать: "Вы уже два раза  не выполнили свое обещание");

8) отражайте,  как эхо, смысл высказываний  и претензий оппонента (целесообразно  задать вопросы: "Правильно ли  я вас понял?", "Вы хотели  сказать. .?". Это устраняет недоразумения  и демонстрирует внимание к  человеку, уменьшает возможную агрессию);

9) держитесь  в позиции на равных (в споре  позиции "ребенка" или "родителя" одинаково неэффективны. Держитесь  на равных в позиции "взрослого". Это удержит оппонента от агрессии  и поможет вам обоим сохранить  лицо);

10) не  бойтесь извиниться, если чувствуете  свою вину (помните, что к извинению  способны только уверенные в  себе и зрелые личности);

11) ничего  не надо доказывать (в острых  конфликтных ситуациях никто  никогда и никому ничего не  сможет доказать, так как под  воздействием эмоций рациональная  часть мозга выключается и  человек перестает думать);

12) замолчите  первым (если вы почувствовали,  что вас втянули в конфликт  и ваша беседа напоминает перекидывание  горячей картофелины, то скажите  себе "стоп" и замолчите);

13) не  характеризуйте эмоциональное состояние  оппонента;

14) уходя,  не хлопайте дверью (ссору можно  прекратить, если спокойно уйти  из помещения. Но ни в коем  случае не следует говорить  обидных слов и хлопать дверью);

15) говорите, когда оппонент остыл (учитесь  держать паузу в споре. Побеждает  тот, кто сумел в самом начале  остановить конфликт, не дав ему  разгореться);

16) независимо  от результата конфликта старайтесь  не разрушить окончательно отношения  с оппонентом (выскажите ему свое  уважение и расположение).

Теперь  сформулируем пять основных стратегий  поведения в конфликтных ситуациях  или, как иногда говорят, пять стилей конфликтного взаимодействия, а также  некоторые условия их применения. Эта модель была предложена в 1972 г. К.У. Томасом и Р.Х. Килменном (см. рисунок 3). Они выделили пять стилей конфликтного взаимодействия, используя две переменные: напористость, изменяющуюся от низкой степени удовлетворения своих интересов, или пассивного поведения, до высокой степени удовлетворения своих интересов, или активного поведения, и кооперацию, изменяющуюся от слабого внимания к интересам другого, или индивидуальных действий, до сильного внимания к интересам другого, или совместных действий13. 

Рисунок 3. Стратегии поведения в конфликтных  ситуациях.

    Неуступчивость, соперничество, конфронтация, соревнование (стремление добиться своих интересов в ущерб другому): - при необходимости быстрых решительных действий;

в случае, когда важные решения сопровождаются непопулярными мерами (сокращение расходов, введение более строгих правил, дисциплинарные воздействия);в вопросах, жизненно важных для Компании, при условии, что  вы уверены в собственной правоте;

с людьми, злоупотребляющими вашей готовностью  к компромиссу.

Кстати, существенным недостатком этой стратегии  является подавление инициативы подчиненных, возможность повторных вспышек  конфликтов из-за ухудшения взаимоотношений.

Взаимодействие, сотрудничество (участники приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей  интересы сторон):

при условии, что ни одна из сторон не может или  не хочет пойти на уступки;

при условии, что вы рассматриваете конфликт как  возможность обогатить свой опыт;

для нахождения общей точки зрения при рассмотрении проблемы под различными углами;

при желании  добиться всеобщего участия с  целью превратить опасения и нерешительность  в конструктивную единую точку зрения;

для исключения эмоционального компонента, мешающего  деловым отношениям.

Эта стратегия  основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение  во взглядах - это стимул к развитию. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет именно решение  проблемы14.

Компромисс (тактика второстепенных уступок):

когда интересы не настолько важны, чтобы  ставить под угрозу достижение более  важных результатов в будущем;

когда возникает противоречие одинаково  компетентных сторон при наличии  взаимоисключающих интересов;

для достижения временных решений сложных проблем;

при необходимости  выработки рабочих решений в  условиях дефицита времени;

как вариант  при условии, что неуступчивость и взаимодействие себя не оправдывают.

Минусом этой стратегии является то, что  через какое-то время могут проявиться дисфункциональные последствия  компромиссного решения, например, неудовлетворенность  половинчатостью принятого решения.

Уклонение, избежание (отсутствует как тенденция  к кооперации, так и к достижению собственных целей):

когда вопрос тривиален, а другие более  важные вопросы ждут решения;

когда вы понимаете, что у вас нет  возможности удовлетворить свои интересы;

когда потери перевешивают пользу от принятия решений;

для того чтобы дать людям возможность  остыть и оценить перспективу;

когда решение невозможно без предварительного сбора информации;

когда другие могут разрешить конфликт более эффективно;

когда происходит подмена проблем.

Согласие, уступка, приспособление (принесение в  жертву собственных интересов ради другого):