Управление конфликтами на примере организации «Запсибкомбанк»

     Руководитель  должен знать и применять в  своей практической деятельности законодательство страны, а также другие нормативные  акты - приказы, постановления правительства, официально утвержденные положения и т.п. Как потенциальный субъект конфликта руководитель, менеджер должен подавать пример почтительного отношения к законам, верности моральным и трудовым традициям, стремление к партнерскому взаимодействию.

     Взятые  из жизни примеры подтверждают, что необъективность руководителя, которая вызывает конфликт, может быть следствием как заниженной, так и завышенной оценки результатов деятельности и поведения подчиненных. Среди типичных ошибок завышение оценок называются дружеское отношение на основе неформального общения, желание быть добрым и великодушным, предоставление преимуществ симпатичным людям и т.д. Занижение оценок становится возможным в результате преднамеренного стремления к наказанию, личной антипатии или "шлейфа" плохой репутации, немилости сотрудника эффективно представить проделанную работу и т.д.

     Несправедливость  со стороны руководителя в оценке работы и поведения своих подчиненных  проявляется, в частности, в практике применения поощрений и наказаний, установление должностных окладов  и размеров дополнительных выплат, заполнение вакансий, в попытках скрыть неприятную информацию, пренебрежение убедительными аргументами.

     Руководитель  в силу социального ранга, своих  обязанностей, прав и полномочий в  отношении других людей и персонала является выразителем лояльности, корректности, доброжелательности. В первую очередь от него зависит создание в большом или малом коллективе атмосферы, способствующей свободе и уважении к личности, проявлению инициативы, справедливой вознаграждении за работу, предотвращению негативным последствиям любых конфликтов, особенно тех, которые возникают на почве недовольства условиями труда и общения.

     Главное для руководителя - вдохновить сотрудников, обеспечить их согласованное взаимодействие, уберечь от незаслуженной образ, который неизбежно порождают расстройство, отвести от эгоизма и нездоровой конкуренции. Будет противостоять разрастанию дисфункционального конфликта тот начальник, который, хотя и выступает одной из сторон конфронтации, но стремится и умеет находить точки совпадения межличностных интересов, сближение внутригрупповых и межгрупповых позиций.

     Характеризуя  посредническую и арбитражную роль руководителя в конфликтных условиях, важно принять во внимание следующее  положение: управление персоналом, включая и разрешения конфликтов, не сводится к отдаче распоряжений, командование людьми; это скорее забота о рациональном использовании человеческого ресурса с точки зрения интересов, как организации предприятия, так и каждого работника в отдельности. Причем менеджер должен считаться с интересами учредителей (собственников) предприятия, наемных работников фирмы, потребителей произведенных товаров и услуг, постоянно видеть, возможен в рамках рыночных отношений интересов различных социальных групп и их представителей - расхождение, что часто становится источником тяжелых для решения проблем, причиной возникновения конфликтов.⁷

     В заповедях руководителя, который  оказался в роли посредника или желаемого  сторонами арбитра, кстати, есть такие  простые правила. Во-первых, воспринимать конфликт как естественный проявление человеческого общения, нормальный способ социального взаимодействия, отношений людей, занятых совместной деятельностью. Во-вторых, уметь анализировать конфликтные ситуации, определять истинные причины возникновения конфликтов, цели и особенности поведения сторон. В-третьих, владеть механизмом управления конфликтами, набором соответствующих приемов и процедур, навыками конструктивного воздействия на персонал в конфликтных условиях; направлять конфликты, если возможно, в функционально-позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия; всесторонне оценивать итоговый результат конфликта, произошло, его серьезность и влияние на отдельных лиц, группы работников, на коллектив в целом.  

     2.3 Тактика ведения переговоров  с клиентами  

     В качестве главного профессионального  качества менеджера, или, как мы говорим, ключевой компетенции, называют коммуникабельность: Умение контактировать с людьми - это  все и вся. И это умение неразрывно связано с искусством вести переговоры.

     День  за днем, месяц за месяцем, год за годом - практически всю свою жизнь - люди, являясь социальными созданиями и общаясь с себе подобными, стремятся  реализовать свои замыслы, достичь  своих целей. Однако очень часто, подчас, даже слишком часто, их цели не совпадают с целями окружающих людей. И тогда люди вступают в переговоры. Смысл переговоров в поиске взаимоприемлемых решений для сторон, т.е. в поиске взаимной выгоды при обоюдном приспособлении целей каждого.

     Переговоры - это процесс, посредством которого мы преодолеваем препятствия, противоречивые позиции, чтобы достичь согласия.

     Ряд авторов делят переговоры на три  вполне очевидных стадии:

• первоначальное  уточнение позиций;
• обсуждение  позиций;
• заключительный  этап.

     Эти стадии можно трансформировать в  такие, как:

• подготовка  переговоров (предпереговорная стадия);
• предварительный выбор позиции;
• процесс ведения переговоров (стадия взаимодействия);
• анализ  результатов переговоров и выполнение договоренностей (завершение, выход).

     Каждый  менеджер должен овладеть хотя бы навыками ведения переговоров и помнить  о типичных ошибках при их проведении.

     Обычно  выделяют семь наиболее общих ошибок, а именно: участники переговоров:

• склонны слишком остро реагировать на форму подачи информации;
• демонстрируют приверженность ранее принятому и отнюдь не единственному  образу действий;
• упускают из вида взаимовыгодный  обмен между сторонами;
• подчас опираются на неадекватную  информацию;
• полагаются на легкодоступную информацию;
• не способны оценить информацию, если для этого необходимо  встать на точку зрения оппонента;
• склонны к избыточной уверенности в достижимости результатов.

     Основные  шаги в процессе переговоров.

     Подготовка  к переговорам (сбор информации, диагностика  проблем, определение сильных и  слабых сторон, причем как своих  собственных, так и оппонента, выяснение  целей всех участников, расстановки  сил, стоящих за ними, разработка возможных вариантов решения, проработка процедурных вопросов и пр.).

     Составление списка ожидаемых и желаемых целей (обеих сторон).

     Сравнение целей и ожиданий сторон.

     Отделение индивидуальной формы коммуникации от целей так, чтобы ограничить до минимума возможность личностного  или культурного конфликтов.

     Проверка  исполнения взятых обязательств, например, в форме гарантии или инспекции.

       И, наконец, как известно, в зависимости  от интересов сторон возможными стратегиями  переговоров являются:

     1) выигрыш – выигрыш;

     2) выигрыш – проигрыш;

     3) проигрыш – выигрыш;

     4) проигрыш – проигрыш. (Табл. 1) 
 
 
 
 

     Таблица 1.

     Стратегии переговоров

  

 В основе принципиальных переговоров  или переговоров по существу лежат  четыре базисных принципа:

• люди (сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров);
• интересы (сосредоточьтесь на интересах, а  не на позициях);
• варианты (прежде чем решить, что делать, выделите круг возможностей);
• критерии (настаивайте на том, чтобы результат  основывался на какой-то объективной  норме).

     На  таблице 2 метод принципиальных переговоров противопоставляется мягкому и жесткому подходам. 
 
 

Таблица 2

Подходы к переговорам

 
 
 
 

     3. Обоснование эффективных способов  разрешения конфликтных ситуаций

     3.1 Способы разрешения конфликтов

     Основной  задачей руководителя при разрешении внутриличностных конфликтов является снижение числа барьеров (воображаемых, реальных или потенциальных), которые  вызывают или могут вызвать состояние фрустрации у его сотрудников. Эта цель может быть достигнута посредством перепроектирования рабочего места, более полного учета мотивации сотрудников и навыков лидерства

     Для уменьшения вероятности возникновения, например, горизонтальных конфликтов следует:

     1)изменить отношения (разграничить полномочия и сферы ответственности  подразделений, усилить роль высшего  руководства Компании);

     2)улучшить координацию задач (разделить задачи между подразделениями,  разработать процедуры взаимодействия  между ними);

     3)структурировать общение и переговоры(обучить технике ведения конструктивных переговоров, подключить третью  сторону для ведения переговорного  процесса);

     4)улучшить межличностные взаимоотношения (провести обучение и тренинги, ротацию кадров, обмен персоналом между подразделениями, широко использовать систему временных творческих групп и команд). В случае вертикальных конфликтов - проводить регулярные встречи-беседы с подчиненными, выяснять их проблемы, желания, устремления, наконец, вводить четкие правила и процедуры, регламентирующие деятельность персонала компании.       

     Вообще  говоря, для разрешения конфликта  и сохранения позитивных взаимоотношений  между его участниками следует  постоянно помнить о четырех  весьма полезных советах Фреда Лютенса: остыньте, проанализируйте ситуацию, объясните собеседнику, в чем состоит проблема, и оставьте собеседнику выход.

     Другими словами, если говорить более подробно:

• дайте оппоненту выпустить пар (пока человек раздражен и возбужден,  он неспособен к адекватной  оценке действительности. Поэтому надо дать ему возможность успокоиться);
• потребуйте от оппонента спокойно обосновать свои претензии (людям  свойственно путать факты и  эмоции, скажите, что будете учитывать  только факты, а эмоции отметайте  вопросами: "То, что вы говорите, относится к фактам или вашему мнению, догадке?");
• сбивайте агрессию неожиданными  приемами (например, попросите доверительного совета у оппонента, напомните ему о том, что вас связывало  в прошлом);
• не давайте оппоненту отрицательных  оценок, а говорите только о своих чувствах (не говорите: "Вы меня обманываете", а скажите: "Я чувствую себя обманутым");
• попросите оппонента сформулировать желаемый конечный результат  (проблема - это то, что надо решить). Отношение к человеку - фон, на  котором ее приходится решать. Не позволяйте эмоциям управлять вами. Постарайтесь совместно определить проблему);
• предложите оппоненту высказать свои соображения по разрешении проблемы и свои варианты решения (старайтесь не искать виноватых, а искать выход из ситуации). Создайте спектр вариантов, а затем выберите лучший, взаимоприемлемый вариант. Если вы не можете договориться о чем-то, ищите объективную меру для соглашения: нормативы, законы, инструкции;
• в любом случае дайте возможность  оппоненту сохранить свое лицо не позволяйте себе отвечать агрессией на агрессию, не задевайте чувство собственного достоинства человека. Давайте оценку только фактам, а не личным качествам. Например, не стоит говорить: "Вы необязательный человек", лучше сказать: "Вы уже два раза не выполнили свое обещание";
• отражайте, как эхо, смысл высказываний  и претензий оппонента; 
• держитесь в позиции на равных;
• не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину (помните, что к извинению способны только уверенные в себе и зрелые личности);
• ничего не надо доказывать (в  острых конфликтных ситуациях  никто никогда и никому ничего  не сможет доказать, так как  под воздействием эмоций рациональная часть мозга выключается и человек перестает думать);
• замолчите первым, (если вы почувствовали, что вас втянули в конфликт, то скажите себе стоп и замолчите).
• не характеризуйте эмоциональное состояние оппонента;
• уходя, не хлопайте дверью (ссору можно прекратить и спокойно выйти из помещения).
• говорите, когда оппонент остыл  (учитесь держать паузу в споре, побеждает тот, кто сумел в самом начале остановить конфликт, не дав ему разгореться);
• независимо от результата конфликта старайтесь не разрушить окончательно отношения с оппонентом.