Управление конфликтами и стрессами

Тема 

Управление  конфликтами и  стрессами 

1. Природа и  суть конфликта в организации. Виды конфликтов
2. Управление конфликтной ситуацией.
3. Понятие и причины стресса. Методы снижения уровня стресса и выхода из него.

       Конфликт – это непосредственное столкновение сторон (групп или лиц), обусловленное различием взглядов, позиций и интересов.

       Причины возникновения конфликтов можно разделить на три группы: 1) возникающие в процессе трудовой деятельности (невыполнение функциональных обязанностей, уровень заработной платы, отсутствие условий для труда, несоответствие поступков одного сотрудника нормам и жизненным ценностям и т.д.),  2) вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений (симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости и несовместимости); 3) обусловленные личностными особенностями сотрудников организации (агрессивность, социально-демографические характеристики, излишняя тревожность и т.д.).

       Как, правило, предметом конфликта является объективно существующая или мыслимая (воображаемая) проблема, служащая причиной раздора между оппонирующими сторонами. Объектом конфликта может выступать любой предмет материального мира или социальной среды.

    По  отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные конфликты; ко вторым — межличностные; между личностью и группой, межгрупповые.

    С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные. К первому виду можно отнести конфликт между отдельными направлениями деятельности организации, между формальными и неформальными коллективами и т.п. Ко второму виду принадлежат конфликты между различными уровнями иерархии (таких конфликтов большинство – до 70-80%). Взаимопереплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, содержащими в себе те  и другие элементы.

    По  сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с официальной деятельностью человека, выполнением им должностных обязанностей, и личные, затрагивающие неофициальные отношения.

    По  распределению между сторонами  потерь и выигрышей конфликты делятся на симметричные  и асимметричные. В первом случае они распределяются поровну, во втором – одни выигрывают или теряют существенно больше чем другие.

    По  характеру конфликты принято  делить на объективные и субъективные. Первые связаны с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации (имеют деловую основу). Вторые обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми (по природе эмоциональны и являются результатом психологической несовместимости людей). Таким образом, в одном случае у конфликта существует объект, в другом – таковой отсутствует.

    По  своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, а следовательно приносят ей пользу и способствуют ее развитию. Деструктивный конфликт разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов, управляемых ими. Любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный.

    Конфликт  как развивающийся процесс состоит  из нескольких этапов:

       1. возникновение конфликтной ситуации;

       2. разрастание конфликта;

       3. реакция на ситуацию;

4. конфликт происходит;
5. управление конфликтом;
6. функциональные и дисфункциональные последствия конфликта.

    Существуют  два подхода к эффективному управлению конфликтной ситуацией: структурный и межличностный. Руководитель должен провести анализ причин конфликта, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя структурные и межличностные методы разрешения конфликта.

    Структурные методы разрешения конфликта направлены главным образом на его предупреждение и представляют собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе; координационные и интеграционные механизмы; постановка общеорганизационных комплексных целей; использование системы вознаграждений.

       К межличностным методам разрешения конфликтов относятся: уклонение (уход от конфликта), сглаживанье (создает видимость будто нет необходимости раздражаться), принуждение (применение законной власти или давления с целью навязать свою точку зрения), решение проблемы (предполагается в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений, характеризуются открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов до того, чтобы найти выход, приемлемый для обеих сторон).

       Стресс – это чрезмерное психологическое или физиологическое напряжение, возникающее у человека под влияние сильных воздействий. В зависимости от вида и характера различают: физиологические, психологические, информационные, эмоциональные стрессы. Выделяют организационные (перегрузка или слишком малая нагрузка работника, конфликт и неопределенность ролей, плохие условия труда и др.) и личностные факторы (болезнь, смерть близкого человека, вступление в брак, развод и др.), обуславливающие стресс.

    Необходимо  снижать свой уровень стресса и быстро выходить из него.

    Предотвратить стресс возможно с помощью следующих мер:

    –  разрабатывать систему приоритетов  в работе;

    – научиться отказываться от заданий, когда загрузка достигает 
предела возможностей;

    – не соглашаться с руководителем  или кем-либо, кто ставит противоречивые требования;

    – сообщать руководителю или сотрудникам о том, что ожидания или стандарты оценки не понятны;

    – обсуждать отсутствие интереса к  работе со своим руководителем;

    – находить каждые 45 мин или 1,5 ч несколько  минут для отключения и отдыха.

    Уменьшение  вероятности возникновения  стресса при управлении, нацеленном на высокую производительность труда, предполагает следующие меры:

    – необходимо проводить оценку способностей, потребностей и 
склонностей подчиненных и выбор соответствующего объема и типа 
работы для них;

    – следует разрешать подчиненным  отказываться от выполнения какого-либо задания, когда у них есть для этого достаточные 
основания;

    – следует четко описать конкретные полномочия, ответственность 
и ожидаемые результаты, использовать двустороннюю коммуникацию 
и информирование подчиненных;

    – использовать стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации;

    – обеспечить надлежащее вознаграждение за эффективную работу;

    – развивать способности своих  подчиненных и обсуждать с  ними сложные вопросы.