Управление кадровым резервом

Наиболее  весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в  резервируемой должности , являются:

• мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;
• профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;
• личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

• оценка кандидатов;
• сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
• сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам  оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный  список резерва. 
Этап 3 . Подготовка кандидатов 
Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. 
Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

• индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
• стажировка в должности на своем и другом предприятии;
• учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются  и утверждаются администрацией три  вида программ. 
Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов). Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита. Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности. 
Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва. Социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для “молодого” начальника, и для его “новых” подчиненных. Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию “со стороны” — через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям. 
Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва — самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку. Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинги. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинги на командообразование — они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы. 

&3. Проблемы формирования кадрового резерва 

При формировании кадрового резерва нередко возникают  проблемные ситуации. Чаще всего это  конфликты в коллективе и недовольство сотрудников. Чтобы этого избежать, нужно обязательно объяснить  подчиненным суть и цели создания кадрового резерва, описать потенциальные выгоды, очертить перспективы, однако делать это нужно исходя из реальной ситуации, не внушая ложных надежд.

Еще одна сложность, с которой можно столкнуться  при создании кадрового резерва, – нежелание некоторых руководителей  участвовать в данном процессе. Они  могут аргументировать свое решение  тем, что им некогда заниматься обучением  подчиненных, да и у самих подчиненных  нет на это времени. Однако на самом  деле руководитель, скорее всего, просто не хочет терять опытных специалистов. Ведь когда те получат повышение, ему придется искать им замену. Чтобы  переубедить таких менеджеров, ответственный  за формирование кадрового резерва  должен объяснить им, что сотрудники с высоким потенциалом могут  просто уйти из компании, если не способствовать их развитию.

Распространена  и такая проблема: когда часть  сотрудников попадает в кадровый резерв, у тех, кто в него не вошел, может не только появиться зависть  по отношению к резервистам, но и  снизиться мотивация. Руководители обязательно должны поговорить с  недовольными подчиненными, объяснить  им, что они получат шанс войти  в кадровый резерв, если будут работать более эффективно. Что недостаточно оказаться в резерве – нужно суметь там удержаться, достичь положительных результатов в профессиональном развитии. Ведь по итогам регулярной оценки (один-два раза в год) сотрудника могут исключить из кадрового резерва, а на его место определить другого человека.

В работе с кадровым резервом стоит учитывать  и такие рекомендации:

- составьте базу данных о потенциальных кандидатах в кадровый резерв, отметив все компетенции и навыки, которыми обладает каждый из них, чтобы всегда можно было быстро найти человека, подходящего для появившейся вакансии. И постоянно поддерживайте эту базу в актуальном состоянии;

- определите несколько количественных критериев, по которым можно следить за прогрессом системы кадрового резерва, например: процент вакансий, заполняемых внешними или внутренними кандидатами; процент сотрудников, которые уходят из компании из-за того, что их развитию не уделялось достаточно времени и др. Регулярно осуществляйте мониторинг и делайте выводы;

-доносите до подчиненных информацию о том, что у каждого из них есть шанс попасть в кадровый резерв – нужно только соответствовать определенным критериям.

Так же нельзя менять свое отношение к сотрудникам, вошедшим в кадровый резерв. Остальные члены коллектива не должны думать, что резервисты автоматически получают право на какие-то привилегии или поблажки в работе.

Существует  несколько типичных ошибок при работе с кадровым резервом:

1. Все  равны

Многие  менеджеры считают, что нужно  одинаково относиться ко всем сотрудникам. Из-за этого сама идея формирования кадрового резерва, к примеру  – для руководящих должностей, кажется им несправедливой. Они теряют время и деньги, вместо того чтобы  признать: есть и более, и менее  ценные для компании специалисты. И  развитию первых нужно уделять больше и внимания, и ресурсов. Только осознав, что выделение среди сотрудников лучших – это естественный процесс, можно сформировать действительно эффективный кадровый резерв.

2. Ситуативность

Случается, что формирование кадрового резерва  в компании происходит «набегами» –  когда у руководства есть настроение этим заняться, появились деньги или  просто возникает потребность в  новых сотрудниках. При таком  подходе эффективность кадрового  резерва будет существенно ниже, чем могла бы быть. Чтобы польза от кадрового резерва была максимальной, этот процесс должен быть непрерывным.

3. Резерв  как угроза

Некоторые руководители (например, среднего звена) негативно относятся к идее формирования кадрового резерва для замещения  менеджерских позиций. Они воспринимают потенциальных кандидатов на руководящие  должности как угрозу себе. Чтобы  избежать таких последствий, ответственному за формирование кадрового резерва  менеджеру нужно обеспечить всех руководителей достаточной информацией  об их собственных перспективах.

4. По  протекции

Нередко руководители формируют кадровый резерв из своих фаворитов в расчете  на то, что, когда они станут менеджерами, работать с ними будет проще. Однако такие действия могут послужить  сильным демотиватором для остальных подчиненных и даже причиной их ухода из компании. Чтобы такого не случилось, нужно четко прописать процедуру формирования кадрового резерва и строго ее придерживаться.

5. Не  по собственному желанию

Если  сотрудник представляет для вас  интерес как потенциальный руководитель, вы, естественно, захотите включить его  в кадровый резерв. Однако не все  подчиненные хотят быть менеджерами  – и в этом случае очень важно  никого не заставлять. Даже если человек  обладает для этого всеми необходимыми качествами, надо в первую очередь учитывать его пожелания. Можно попытаться найти компромисс, но, если это не удастся, лучше просто оставить подчиненного в покое.

6. На  своей территории

Когда сотрудник, включенный в кадровый резерв, проходит стажировку на должности руководителя, менеджер, занимающий этот пост в данный момент, может по-пытаться скрыть от него какую-то часть информации. Во-первых – чтобы защитить свои ноу-хау, а во-вторых – чтобы новичок не за- метил ошибок в его работе. Едва ли такая стажировка будет эф- фективной, скорее она послужит демотивирующим фактором для резервиста. Поэтому ответственному за формирование кадрового резерва менеджеру нужно следить за процессом и при необходимости выступать посредником между сотрудником и его руководителем.

7. Раздутый  резерв

Кадровый  резерв надо формировать с учетом истинной потребности в тех или  иных специалистах на сегодняшний день и с расчетом на будущее. Правило  «чем больше, тем лучше» в данном случае не работает. Ведь если входящий в резерв специалист не видит реальных перспектив, то мотивации для развития у него не будет.

Заключение 

     Подводя итог, необходимо еще раз подчеркнуть, что правильная организация работы с кадровым резервом является, с  одной стороны, индикатором компетентности управленческой вертикали, а с другой — залогом эффективности функционирования предприятия в целом.

     Однако  не стоит забывать, что существует множество проблем в этой области. И если закрывать на это глаза, то скорее всего результаты от такой деятельности будут не самыми лучшими.

     Именно  поэтому стоит тщательно и  ответственно изучать  данную тему, а тем более переходить к практике. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы: 

1. Ващенко В.П. О некоторых особенностях подготовки кадров малого предпринимательства в России / В.П.Ващенко // Наука и промышленность России. - 2006. - №7.- 122с.

2. Грачев  М.Н. Политическая коммуникация: от вещания к диалогу // Права человека в диалоге культур: материалы международной научной конференции, 26-28 ноября 1998г..-М.: РГГУ, 1998

3. Зайцева Т.В. Управление персоналом / Т.В.Зайцева, А.Т.Зуб. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 318 с.

4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. / А.Я.Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Экзамен, 2005. – 311 с.

5. Травин В.В. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров / В.В.Травин, Дятлов В.А. - М.: Дело, 2005. – 176 с

6. Либерман К.А. Планирование и организация работы с резервом кадров [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.rosbuh.ru/ article.asp?rba_id=913

7. Уткин Э.А. Менеджмент. Вопросы и ответы. Пособие для подготовки к экзамену / Э.А.Уткин. – М.: ИКФ «ЭКМОС», 2003