Управление кадровым резервом

Введение

На сегодняшний  день вопрос о работе с кадрами  стоит особенно остро. Многим успешным кампаниям не хватает высококвалифицированных  специалистов, тех сотрудников которые прошли курсы повышения квалификации, ориентированные на работы именно этой кампании. Поэтому стоит говорить о том, что тема формирования и управления кадровым резервом становится все более актуальной.

     Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к  продвижению сотрудников — важно  правильно подготовить их к должности  и организовать продвижение. Планирование индивидуальной карьеры в организации, являясь одним из элементов работы с кадровым резервом, в полной мере должно соответствовать принципу актуальности резерва: во-первых, резерв должен формироваться  под конкретные должности, а во-вторых, потребность в замещении этих должностей должна быть реальной, то есть обоснованной и прогнозируемой во времени. При этом важным элементом, обеспечивающим продуктивность развития карьеры работника  в организации, является знание и  использование движущих мотивов  его деятельности.

     Цель  работы: изучить тему – управление кадровым резервом.

     Задачи : - определить понятия «кадровый резерв», «Управление»;

     - рассмотреть основные принципы  формирования кадрового резерва;

     -определить  проблемы в данной сфере;

     - изучить этапы формирования кадрового  резерва.

Объект: кадровый резерв

Предмет : управление кадровым резервом

Методы  исследования: анализ литературы на тему «Управление кадровым резервом».

Структура работы:

Данная  работа состоит из введения, трех параграфов, заключения, списка литературы.

&1. Порядок формирования кадрового резерва 

Кадровый  резерв предприятия – это группа квалифицированных работников компании, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение  вакансий вышестоящих должностей.

Подготовка  кадрового резерва предприятия  эффективна в том случае, когда  при ее построении применятся комплексный  подход. Если создание кадрового резерва  не представляет собой некую формальную процедуру, «скамейку запасных», на которой люди могут сидеть годами, не развивая свои навыки и не имея четких карьерных перспектив, то оно принесет максимальную пользу.

Подготовка  кадрового резерва компании включает в себя

-отбор  и оценку кандидатов в резерв

-составление  индивидуального плана развития

-обучение  и развитие резервистов

-продвижение  на резервируемую должность

Оптимально, если 80% вакансий закрывается за счет продвижения и ротации резерва  кадров внутри компании и 20% - за счет привлечения  новых сотрудников с рынка  труда. Такое соотношение позволяет  сохранить корпоративные ценности и знания и, в то же время, дает компании вливание свежих знаний и людей.

Цели  создания и управления кадровым резервом:

- обеспечение  устойчивых конкурентных преимуществ  компании в области человеческого  капитала;

- формирование  оптимальной структуры персонала,  способной обеспечить достижение  стратегических целей компании. 

Можно выделить несколько типологий кадрового  резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности:

         Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.

     Резерв  функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное  функционирование организации. Эти  сотрудники ориентированы на руководящую  карьеру.

По времени  назначения:

     группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

     группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

     Существует  несколько принципов формирования кадрового резерва.

     Первый  это принцип актуальности резерва, то есть потребность в замещении должностей должна быть реальной.

     Принцип соответствия кандидата должности  и типу резерва — это требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

     Принцип перспективности кандидата —  ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и  динамичность карьеры в целом, состояние  здоровья.

     При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и так далее, а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

     Источниками резерва кадров на руководящие должности  могут стать:

     - руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

     - главные и ведущие специалисты;

     - специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

     - молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку. 

&2. Этапы формирования кадрового резерва 

Сегодняшняя ситуация на рынке труда отражает глобальные направления развития бизнеса. Именно сейчас, как в любом переходном периоде, можно получить весомое  конкурентное преимущество, если выстроить  управление персоналом в соответствии с новыми тенденциями. Для того, чтобы правильно сформировать кадровый резерв, набрав туда самых перспективных специалистов, стоит ответственно подходить к этому процессу и опираться на опыт тех людей, которые уже занимались изучением данного вопроса.

Существует  несколько этапов формирвания кадрового резерва: 
Этап 1. Анализ потребности в резерве  
Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

• спрогнозировать изменение структуры аппарата;
• усовершенствовать продвижение работников по службе;
• определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
• определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую  и перспективную потребность  в резерве. Для определения оптимальной  численности резерва кадров необходимо установить:

• потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
• фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
• примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;
• число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового  резерва и корректируются в течение  всего периода работы с ним. 
Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

• категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;
• возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
• персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов — руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам.

 

  

Этап 2 . Формирование и составление списка резерва

• формирование списка кандидатов в резерв;
• создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

• кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
• кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;
• какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие  методы:

• анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
• интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
• наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.); оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
• метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

Метод предполагает формирование трех видов  информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов. 
При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как

• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
• профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;
• перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
• предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
• результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
• выводы и рекомендации последней аттестации;
• мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;
• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).