Управление качеством обслуживания клиентов

     2.4. IV этап: внедрение.

     Данный  этап представляет собой процесс  реализации приоритетов клиента, установленных  на III этапе. Эти приоритеты в рамках предприятия должны преобразоваться  в средство их достижения. Существует целый ряд методов и инструментов улучшения качества обслуживания клиента.

     Особенно  эффективен в этом отношении метод  широкого "развертывания" функции  качества на предприятии, когда документально  фиксируются основные характеристики клиента, которые затем учитываются  при конструировании изделий  и во внутрифирменных процессах. Весьма полезным инструментом для разработки новой продукции и услуг является совместный анализ, в ходе которого клиент вместе с поставщиком рассматривают всю совокупность характеристик товаров и услуг.

     Надо  подчеркнуть, что указанные этапы  тесно взаимосвязаны и что принятая на предприятии политика ориентации на клиента должна действовать постоянно. Усвоенное на каждом из четырех этапов неоднократно используется по всему циклу непрерывного улучшения качества товаров и услуг. Знания о клиенте могут возрастать, что должно приводить к изменениям в анализе данных и определении приоритетов на III этапе. Более существенные перемены могут потребовать внесения поправок в систему оценок удовлетворенности клиента на II этапе либо пересмотра корпоративных целей, структуры рыночных сегментов или стратегии разработок новых товаров и услуг на I этапе.

     3.1. Центры телефонной связи как инструмент обслуживания клиента.

     В теории и практике управления центры телефонной связи с клиентом часто  рассматриваются как синоним  телефонного обслуживания клиентуры, как фактор успеха в стремлении предприятия  добиться лояльности потребителей. Не случайно количество подобных центров  в Германии в последние годы непрерывно растет: в начале 1997г. их было примерно 650 - 700, а в 1998 г. - уже 2500 с годовым оборотом 4,5 млрд марок. Согласно исследованию компании Datamonitor, число занятых в них в 2001 г. увеличится до 140 тыс. человек по сравнению с 50 тыс. в 1996 г⁵.

     Целенаправленное  обращение к клиенту, например через  почту или по телефону, всегда являлось важным средством сбыта (наряду с  внешней сетью обслуживания). Новое  заключается в том, что прямой контакт между предприятием и  клиентом осуществляется не в письменной форме. В некоторых сферах услуг, например в страховом деле, на телефонную связь приходится 70 - 90% всех деловых контактов. Рост объема телефонных контактов привел к развитию различных организационных форм обслуживания⁶. В 50-х годах телефонные  коммутаторы на предприятиях представляли собой классический пример промежуточного звена в обработке деловой документации основных отделов компаний. Задача этих коммутаторов состояла лишь в передаче по инстанции телефонных обращений клиентов без особых претензий на качество обслуживания.

     В дальнейшем в условиях обострения конкуренции  расширение телефонно-коммутационных служб путем введения сервисных  телефонных номеров оказалось недостаточным. Поэтому постепенно наметилась новая  организационная форма обслуживания и сбыта в виде центров телефонной связи, непосредственно ориентированных на клиента.

     Цель  этих центров в том, чтобы с  помощью телефонного диалога  сформировать постоянный контингент клиентов, привязав их к предприятию, а также завоевать новую клиентуру. Дальнейшее развитие связи с клиентом, как уже сейчас становится очевидным, пойдет по пути налаживания многомедийной коммуникации, так как границы возможностей центров телефонной связи четко просматриваются уже в настоящее время. Целью будущих коммуникационных центров станет ориентация на создание партнерских отношений с клиентом.

     3.2. Цели и структура центров телефонной связи.

     Центр телефонной связи может выступать  в качестве отдела предприятия или  самостоятельной  фирмы, которая  с помощью самой современной  информационной и коммуникационной техники обеспечивает диалог предприятия  с клиентами, группами интересов  и субпоставщиками, преследуя свои предпринимательские и маркетинговые цели. Подобные центры как связующее звено между предприятием и клиентом требуют создания новых, ориентированных на сервис структур, в рамках которых осуществляются новые диалоговые хозяйственные процессы. Исходя из такой посреднической функции и особого положения центров в области контактов с клиентом, при их организации особый упор делается на маркетинг отношений с клиентурой. Главное внимание при планировании и создании центра связи обращается не столько на использование адекватной техники, сколько на постановку целей и организационную концепцию.

     В качестве целевых установок при  создании нового телефонного центра называют улучшение качества обслуживания:

• быстрое подключение и быстрый ответ центра;
• компетентное обслуживание, дружелюбное отношение к клиенту;
• увеличение продаж (за счет роста повторных закупок, уменьшения доли отказов от закупок со стороны клиента и пр.);
• создание условий для снижения производственных издержек (улучшение условий на рабочих местах, лучшее использование инфраструктуры).

     В рамках этой основной цели – повышение качества обслуживания клиента особую важность имеют такие частные цели, как установление сегментов клиентуры, которые становятся доступными предприятию с помощью телефонного диалога; выявление новых видов услуг, которые могут быть предложены клиенту; определение стандартов услуг и сроков их предоставления.

     Что касается сегментов клиентуры, то предприятие  должно решить, обслуживать ли ему  в первую очередь постоянный контингент клиентов или завоевывать новых. Важно также выяснить приоритетность в обслуживании частных клиентов, ремесленных или крупных промышленных предприятий. Отсюда вытекает и круг задач по обслуживанию, и совокупность предлагаемых услуг.

     Все это в конечном счете определяет профиль телефонного центра: возобладают  ли в его работе информационные функции  или основное внимание он сосредоточит на управлении рекламациями, консультациях или предоставлении срочных услуг. В рамках главной цели, состоящей в улучшении обслуживания клиента, особую важность приобретают и частные аспекты в отношении стандартов обслуживания, связанных с легкостью доступа к связи, быстротой ответа, вежливым общением и пр. Относительно быстроты ответа на телефонный запрос существует правило, согласно которому большинство клиентов будет удовлетворено, если 80% всех телефонных обращений будет принято центром в течение 20 секунд.

     Возможность обращения по вопросам договоров  в центры телефонной связи до 20 ч. удовлетворяет большинство клиентов. В случае же проблем, связанных с  ущербом для клиента, желательна их круглосуточная работа. Наряду с  перечнем предлагаемых услуг и стандартов обслуживания заслуживает внимания и способ установления  контакта с клиентом. В этом плане различают телефонные обращения, поступающие в центр от клиента, и активное общение самого центра с клиентурой. С целевыми аспектами телефонных центров тесно связаны их организационно-структурные формы.

     Возможно  как создание такого центра в рамках самого предприятия (внутрифирменное  решение), так и вычленение подобных услуг из структуры предприятия (внефирменное решение). Если из-за небольшого объема телефонных обращений клиентов удельные издержки в расчете на один звонок не оправданы, предприятию целесообразно полностью или частично обратиться к услугам внешней сервисной компании. Частичное обращение к внешним услугам возможно, например, при решении задач в рамках отдельных проектов или в случае необходимости приема запросов клиентов в то время суток, когда собственный центр связи не работает. При этом используются уже работающая инфраструктура, рутинные процессы и ноу-хау внешнего обслуживающего предприятия. Вместе с тем выведение телефонной связи за рамки предприятия чревато определенным риском.

     Хотя  такая мера позволяет получить значительную экономию на капиталовложениях в  оборудование, инфраструктуру и процессы, она открывает доступ для внешней  стороны к стратегическим знаниям предприятия, аналитическим оценкам поведения клиентуры. Именно знания о “движущих факторах” поведения клиента и возможность доступа к банкам данных о них обеспечивают предприятию решающее преимущество в конкурентной борьбе.

     Сегодня тенденция направлена в пользу создания внутрифирменных центров телефонной связи. Так, если в 1995 г. в Германии 21% рабочих мест в рассматриваемой области приходился на внефирменные центры, то в 1998 г. эта доля снизилась до 15%, а в 2000 г. она прогнозируется лишь в 11%. При создании центра телефонной связи значение имеют не только структурные аспекты, но и организационные принципы, выражающиеся в централизованном или децентрализованном подходе к управлению им. С позиции менеджеров предпочтителен централизованный подход, тогда как наличие квалифицированного персонала на территориально разобщенных участках говорит в пользу децентрализации. При децентрализованном размещении мощностей, располагающих единой сетью связи, и при значительном объеме телефонных обращений клиентов имеет прямой смысл адресовать телефонные звонки агентам на местах, что в конечном счете позволяет добиться большей гибкости в их обработке.

     Далее важно также установить, в каком  месте организационной структуры  предприятия должен располагаться  центр телефонной связи. В теоретических  публикациях чаще всего рекомендуется  его привязка к маркетинговой службе, так как именно здесь содержится основная масса информации, в которой нуждаются такие центры. Организационно-культурный аспект требует внимания и к способу обработки поступающей от клиента информации, который концептуально может осуществляться в один или несколько этапов. По соображениям издержек центры часто состоят из офиса первичной обработки поступающих данных (соответствует одноэтапной обработке информации), а также офиса последующей, более тщательной обработки этой информации. Офисы первичной обработки отвечают на 60-90% вопросов (в основном стандартных), ответы на которые не связаны с крупными затратами на подготовку.

     Специфические и сложные запросы клиентов передаются в соответствующие отделы для  подготовки ответов квалифицированными специалистами. Обычно в центрах телефонной связи применяют комбинацию офисов первичной обработки с так называемой службой помощи первого уровня и офисами специальной обработки (специальными отделами на предприятии или внешней сервисной фирмой) в качестве службы помощи второго уровня.

   4.1. Обоснование приоритетности внедрения системы взаимодействия с клиентами.

     В большинстве организаций используются информационные системы для руководителей (executive information system, EIS) и так называемые «тыловые» системы, обеспечивающие поддержку внутренних процессов (back-office), такие как информационные системы для производственных подразделений, отделов маркетинга и кадров⁷. Отделы, непосредственно работающие с клиентами, по большей части оснащены низкоуровневыми, хотя и вполне функциональными транзакционными системами, обеспечивающими регистрацию наличных платежей, управление контактами с клиентами и пр. Функции контактов с клиентами (присутствующие в процессах продажи, установки систем, обслуживания и технической поддержки) управляются независимо друг от друга и оптимизируются автономно, т.е. не собраны воедино. Даже в компаниях, установивших у себя ERP-системы, сотрудников, общающихся с клиентами, продолжают относить к низшему разряду во всем, что касается их положения в фирме, степени ответственности и денежных выплат. Этим объясняется в целом более низкая лояльность таких сотрудников и более высокая текучесть кадров в их подразделениях. И это при том, что влияние их на «самочувствие» клиента, безусловно, выше, чем у любой другой группы сотрудников. Неудивительно, что в таких компаниях недовольство клиентов растет, а финансовые результаты, наоборот, снижаются.

     Есть, однако, иная категория компаний, которые  мыслят перспективно и выбирают в качестве области применения ИТ непосредственно участки контактов с клиентами. В этом случае информация, необходимая для прямого наблюдения и управления, собирается непосредственно в месте возникновения и подается напрямую в EIS или «тыловую» систему. Причем эта информация оперативна и подробна - запоминается каждая транзакция. Впоследствии это позволяет детализировать данные вплоть до отдельного клиента. Информация становится богатым источником для последующего анализа и дает возможность готовить индивидуальные предложения для каждого отдельного клиента. В таких компаниях контактирующие с заказчиками сотрудники обладают высоким профессионализмом и компетентностью.

     Подобная  стратегия применения технологий может  дать компании преимущества перед конкурентами, так как «вооружение» сотрудников, находящихся "на передовой" общения с клиентами, мощными ИТ-инструментами заметно сказывается на степени удовлетворенности и привязанности клиента к фирме. Доказательства, почему так происходит, систематизированы в книге Фредерика Райхельда «Эффект привязанности: скрытые причины роста, доходности и неуменьшающейся ценности" (Frederick F. Reichheld "The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting Value», Harvard Business School Press, 1996)⁸. В ней автор ясно показывает, какое огромное воздействие на привязанность клиента к фирме оказывает сохранение на рабочем месте «правильных» сотрудников «передовой» и как эта привязанность отражается на росте доходов компании.

     4.2. Характеристика фронтальной системы.

     Если  взять такие высокопроизводительные компании, как General Electric, Dell, Wal-Mart, Cisco, Ingram Micro или USAA, то окажется, что каждая из них потратила немало средств  на свою фронтальную систему - информационную систему для сотрудников, непосредственно общающихся с клиентами (FIS, frontline information system).

     Многие  фронтальные системы проектировались  изначально для того, чтобы сделать  работу с клиентами более эффективной. Однако в прогрессивных компаниях  начинают понимать, что их можно  использовать и как мощное маркетинговое  средство. Например, если сотрудникам службы работы с клиентами предоставить доступ к истории покупок конкретного заказчика, то они смогут вести себя более участливо и рекомендовать собеседнику обратить внимание на какие-нибудь дополнительные продукты.

     Хорошая FIS не только дает в руки сотрудника мощные инструменты, позволяющие оперативно реагировать на запросы клиента, но и обеспечивает этого сотрудника потенциалом знаний, собранных в масштабах всей компании. К примеру, в Andersen Consulting консультанты получают компакт-диск с названием «База знаний всех наилучших практических решений». На диске содержится информация о наилучших практических решениях, предложенных когда-либо компанией в области 170 различных бизнес-процессов. Пользуясь таким «фирменным оружием», консультанты из Andersen в состоянии быстро продемонстрировать своим потенциальным клиентам, каких высот можно достичь в области реализации многих фундаментальных бизнес-процессов.