Управление деловой карьерой в организации

Рисунок 4 - Схема управления деловой карьерой работников организации

Таблица 3 - Схема функциональных взаимосвязей в процессе управления деловой карьерой в организации1

Наименование функций  управления	Дирек-ция	Служба управления персоналом	Началь-ники отделов	Профсоюз-ный комитет
1. Составление планов  по управлению деловой карьерой  и кадровым резервом	Р	О	У	С
2. Принятие мер поощрения  или взыскания за выполняемую  работу по резерву кадров	Р	О	П	С
3. Совершенствование организации  замещения кадров	Р	О	У	С
4. Проведение конкурсов  на замещение вакантных должностей	Р	О	П	У
5. Повышение квалификации  работников, зачисленных в резерв	Р	О	У	С
6. Оформление в резерв  и перемещение, по должностям	Р	О	П	У
7. Организация учета, по  управлению деловой карьерой  и резервом	Р	О	П	С
8. Изучение расстановки  и использования специалистов, а  также деловых качеств работников	Р	О	П	С
9. Создание резервов кадров  на выдвижение	Р	О	У	С
10. Контроль выполнения  руководителями подразделений работы  по управлению деловой карьерой  и кадровым резервом	Р	О	П	У
11. Изучение движения кадров	Р	О	П	С
12. Обеспечение составления  отчетности по управлению деловой  карьерой и кадровым резервом	Р	О	П	С
13. Проработка схем замещения  и индивидуальных планов развития  деловой карьеры	Р	О	П	С
14. Контроль реализации  планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров	Р	О	П	С
15. Выполнение программы  работы с кадровым резервом	Р	О	П	С

 

Эффективное управление деловой  карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации, что наглядно показано на рис. 5.

 

Совершенствование управления деловой карьерой

Рост квалификационного  уровня работников

Повышение стабильности кадров

Рост удовлетворенности  работников рабочим местом

Сокращение затрат на набор  кадров

Сокращение расходов на обучение работников

Рост объемов работ  и услуг

Увеличение доходов организации

Повышение качества работ  и услуг

Рисунок 5 - Схема влияния  совершенствования управления деловой  карьерой работников на результаты деятельности организации

 

1.3 Модель партнерства

 

Существует несколько  моделей планирования и развития карьеры. Наиболее распространенной является модель партнерства (рис. 6).

 

Новый сотрудник		Ориентация в организации			Обучение планированию карьеры
Работа в должности		Подготовка плана развития карьеры		Аттестация/ обсуждение с  руководителем			Вакансия: интерес, результаты, квалификация
		Новая должность

Рисунок 6 - Процесс планирования и развития карьеры

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры  или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для  успешного развития карьеры, так  как он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и так далее. Отдел  человеческих ресурсов играет роль профессионального  консультанта и одновременно выполняет  функцию общего управления процессом  развития карьеры в организации.

Специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение сотрудников  организации основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и  возможности участвующих в нем  сторон. Обучение преследует две основные задачи:

1) сформировать заинтересованность  сотрудников в развитии карьеры;

2) предоставить им инструменты  для начала управления собственной  карьерой [18. с. 75-86].

Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные  профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность (должности), которые он хотел бы занять. После  этого ему нужно привести сопоставление  собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям и  определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным и, если да, то продумать, что ему необходимо для  реализации этого плана.

На данном этапе сотрудник  нуждается в квалифицированной  помощи со стороны отдела человеческих ресурсов, прежде всего для определения  собственных возможностей и недостатков, а также методов развития, и  собственного руководителя. Многие организации  проводят специальное тестирование для определения сильных и  слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие  руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс  развития карьеры данного сотрудника с самого начала, и тем самым заручиться его поддержкой.

Реализация плана развития карьеры зависит прежде всего от самого сотрудника. При этом надо иметь в виду весь набор средств, обеспечивающих успешную реализацию плана:

- успешную работу в  занимаемой должности. Успешное  выполнение должностных обязанностей  является важнейшей предпосылкой  продвижения;

- профессиональное и индивидуальное  развитие. Сотрудник должен не  только пользоваться всеми доступными  средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь  приобретенные навыки, знания и  зрелость;

- эффективное партнерство  с руководителем. Реализация плана  развития карьеры в огромной  степени зависит от руководителя, который формально и неформально  оценивает работу сотрудника  в занимаемой должности и его  потенциал, является важнейшим  каналом связи между сотрудником  и руководством организации, принимающим  решения о продвижении, располагает  ресурсами, необходимыми для развития  сотрудника;

- заметное положение в  организации. Для успешного продвижения  в организации необходимо, чтобы  организация знала о существовании  сотрудника, его достижениях и  возможностях Исключительно важным  в данном случае является успешное  партнерство с отделом человеческих  ресурсов, положительное мнение  которого о потенциале сотрудника  является необходимым условием  успешного развития карьеры [2. с. 15-18].

Важнейшей составляющей процесса развития карьеры является оценка достигнутого прогресса. В этом процессе участвуют  все три стороны - сотрудник, руководитель и отдел человеческих ресурсов. Оценка деятельности сотрудника осуществляется прежде всего с помощью аттестации. Именно на ее основе делаются выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего. Помимо решения вопроса о продвижении сотрудника или сохранении его в прежней должности целью аттестации может быть вскрытие резервов повышения эффективности индивидуальной работы, определение величины вознаграждения, решение вопроса об объеме, путях и формах повышения квалификации и так далее. В связи с этим непосредственными объектами аттестации становятся: результаты работы сотрудника, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал. Личность человека как таковая оценке не подлежит.

На практике существует два  основных подхода к аттестации. В  соответствии с одним ее смысл  состоит в контроле за деятельностью работника и ее оценке, имеющей следствием поощрение, наказание, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

В первом случае, аттестация осуществляется членами экспертной комиссии, в сущности наделенными судейскими функциями, которые ограничиваются заслушиванием отчета и вынесением «приговора». Во втором случае ее проводит непосредственный руководитель, выступающий прежде всего как советник, консультант, пытающийся совместно с подчиненным найти его ошибки, пути их преодоления и решения стоящих перед ним задач. Быстрые изменения требований к руководителям и специалистам в условиях современной НТР требуют, чтобы аттестация в организациях проводилась регулярно не реже одного раза в три, максимум в 5 лет. По итогам аттестации разрабатывается план мероприятий, и в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки [2. с. 15-18].

Учитывая, что карьера  может быть динамичной, то есть связанной  со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте  и в одной должности путем  профессионального роста, вертикальной - предполагающей должностной рост, и горизонтальной - происходящей в  пределах одного уровня управления, однако со сменой занятий и подчас профессии, успех в карьере можно рассматривать  с двух позиций: как с точки  зрения продвижения от одной должности к другой, более высокой, так и с точки зрения степени овладения определенной профессией, составляющими ее навыками и знаниями.

Успешности или неуспешности карьеры дается и внутренняя оценка самим работником, который сопоставляет реальное положение вещей с личными целями и притязаниями. Внешняя и внутренняя оценки часто могут не соответствовать друг другу, и тогда создается почва для развития внутриличностного конфликта, чреватого самыми неблагоприятными последствиями.

 

 

 

 

 

2. ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ  КАРЬЕРОЙ

 

2.1 Основные кадровые технологии

 

Управленческая деятельность имеет свои технологии. Их содержание определяется спецификой объекта управления. В практике управления персоналом используются такие инструменты воздействия  на человека, применение которых позволяет  решать задачи кадрового обеспечения  стратегии организации. Эти технологии принято называть кадровыми.

Кадровая технология - это  средство управления количественными  и качественными характеристиками персонала, обеспечивающее достижение целей организации, ее эффективное  функционирование. Для того чтобы  организация успешно справлялась  с теми задачами, которые перед  ней стоят, нужны люди с определенными  способностями, профессией, профессиональным опытом. Это означает, что таких  людей следует сначала найти  на рынке труда, оценить их профессиональные, деловые и личностные качества, произвести отбор, ввести в состав организации  и обеспечить такое включение  их возможностей в достижение целей  организации, которое было бы максимально  полезным как для организации, так и для человека.

От качества этих действий в практике управления персоналом зависит  качество работы организации. Но достаточно ли этого? Оказывается, нет. Ведь можно  привлечь к работе в организации  требуемый и по количеству, и по качеству персонал, но высокоэффективной  работы не получить.

Что же следует делать, чтобы  способности, которыми обладают люди, могли быть реализованы и в  их интересах, и в интересах организации? Необходимо научиться управлять  их возможностями. Это означает, что  по отношению к способностям человека в организации необходимо производить  некие управленческие действия, которые  бы позволяли: