Управление человеческим капиталом

Содержание:

Введение              3

Глава 1. Теоретико-методологические основы управления человеческим капиталом.              5

1.1 Управление человеческим капиталом: цели, методы, результаты              5

1.2 Мотивация, как механизм управления человеческим капиталом              9

1.3. Структура управления человеческим капиталом организации (международный опыт)              12

Глава 2.  Управление человеческим капиталом в туроператорской компании «Натали Турс»              22

2.1 Краткая характеристика компании              22

2.2. Анализ структуры персонала в компании «Натали Турс»              25

2.3 Анализ управления человеческим капиталом компании «Натали Турс»              30

2.3 Система найма, отбора, приема и расстановки персонала  туроператорской компании «Натали Турс»              33

2.4 Система мотивации и стимулирования              34

Заключение              37

Список использованной литературы:              39

Приложения              41

Введение

Актуальность темы. В настоящее время в экономике большинства стран мира очень важное значение имеют проблемы в области работы с человеческим капиталом. Управление человеческим капиталом является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха.

Человеческий   капитал  не потребляется в процессе производства продукции, а накапливается на предприятии, его невозможно приобрести в готовом для использования виде. Компетенции персонала создаются постепенно, аккумулируясь на конкретном предприятии с учетом его специфических требований, определяемых реализуемой предприятием стратегией. Поэтому для  управления   человеческим   капиталом  необходимо определить его текущее состояние, характеризующее степень соответствия компетенций персонала стратегии предприятия, а также способы оценки эффективности управляющих воздействий на человеческий капитал..

Чтобы поддержать конкурентоспособную позицию на рынке XXI века, менеджменту придется найти методы, повышающие его информированность о людях. Самое рентабельное и долговременное решение проблемы дефицита талантов — помочь каждому человеку стать более производительным. Это обязывает менеджмент выяснить, как инвестировать в потенциал человеческой производительности.

Объектом исследования выступает человеческий капитал туроператорской компании «Натали Турс».

Предметом исследования является система управления человеческим капиталом в туристической организации, на материалах туроператорской компании «Натали Турс».

Целью данной работы является анализ деятельности по управлению человеческим капиталом в туроператорской компании «Натали Турс».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие основные задачи:

1. рассмотреть теоретико-методологические основы управления человеческим капиталом организации

2. определить цели, методы, результаты управления
человеческим капиталом

3. охарактеризовать мотивацию, как механизм управления человеческим капиталом

4. изучить международный опыт в управлении человеческим капиталом

5.  провести анализ деятельности по управлению человеческим капиталом в туроператорской компании «Натали Турс»

Методологическую основу работы, составили следующие
труды Веснина В.Р., Герчиковой И.Н., Кравченко А.И., Магуры М.И. и Курбатовой М.Б., Травина В.В. и Дятлова В.А., Тюриной И.О., Кибанова А.Я., Р.И.Шуванова и Щекина Г.В. Занимаясь разработкой теории управления они предлагают различные формы и методы совершенствования системы управления человеческим капиталом.

Степень научной разработанности проблемы. Исследования в области управления человеческого капитала в течение длительного времени осуществлялось раздробленно, в рамках различных наук: экономики, психологии, социологии и других наук. В современных условиях в области управления человеческим капиталом, накоплен значительный материал, разработаны эффективные теории, методы и технологии. Данная проблема исследуется в работах В.П.Пугачева, Э.А.Уткина, А.Я. Кибанова и Д.К.Захарова, Э.Е. Старабинского и других авторов. В работах этих исследователей дается попытка интеграции разработанных знаний в области руководства, набор правил принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями в эффективном управлении человеческим капиталом.

Глава 1. Теоретико-методологические основы управления человеческим капиталом.

1.1 Управление человеческим капиталом: цели, методы, результаты

Управление человеческим капиталом компании – тема не новая. Причин можно назвать несколько: во-первых, до отношения к персоналу, как к ценнейшему ресурсу, требующему особых управленческих подходов, предприятию необходимо дорасти.

Тем не менее механизмы такого управления используются далеко не повсеместно. Иными словами, когда налажены системы управления финансового, маркетингового и логистического, приходит черед глубинного анализа механизмов управления человеческого ресурса. Возможно, это не совсем правильный подход, но на практике происходит именно так. Следующая причина: фактическое отсутствие информации о указанных механизмах. То есть, сам термин «человеческий капитал» известен, а вот сведения о том, как им управлять очень малодоступны.

Почему капитал? По определению, капитал – это совокупные ресурсы, используемые в бизнесе. Люди, работающие в компании, помимо физической, производительной рабочей силы, обладают также и неким интеллектуальным, образовательным потенциалом, набором навыков. Кроме того, каждый человек может являться и непосредственным носителем некоей технологии, механизма, подхода и даже наработанных и отлаженных контактов. Человек ушел – технология не используется. Соответственно, персонал компании однозначно является ресурсом, при чем ресурсом едва ли менее ценным, чем техника, оборудование и даже денежные средства. Так почему же к технике мы относимся бережно, заботимся о ее модернизации и поддержании в должном состоянии, а жизнедеятельность более ценного ресурса, приносящего большую прибыль, пускаем на самотек? Или того хуже, относимся к нему как сугубо затратному, хотя необходимому, атрибуту рабочего процесса?

Так вот, предприятия, осознающие ценность человеческого фактора и относящееся к нему как к капиталу, к ресурсу, работающему на повышение экономической стоимости по статистике являются наиболее перспективными, а чаще просто ведущими. Важный момент – понимание пользы, выгоды, которую кадры приносят предприятию. Помимо того, что благодаря им рабочий процесс происходит вообще, хорошая команда работает на прирост стоимости компании. Лояльность клиентов, торговая марка, инновационные подходы, корпоративный климат – все эти факторы, как известно, являются составляющими процесса увеличения стоимости предприятия, и не достижимы никаким другим путем, кроме как усилиями персонала.

Работники предприятия – это высококачественный и ценный ресурс, которым для большей эффективности и улучшения качества результата, нужно грамотно управлять. К сожалению, довольно часто в понятие «управление человеческим капиталом предприятия» вкладывают не совсем правильный смысл. Речь идет о психологических манипуляциях. С одной стороны, попытки подойти к вопросу управления людьми с позиции психологии очень логичны. Но психология сама по себе, и манипуляция людьми – вещи абсолютно разные[1]. Человек различает искреннее отношение и лесть на уровне внутреннего дискомфорта, и рано или поздно понимает, что происходит. Не говоря уже о том, что непрофессиональная манипуляция может просто-напросто навредить человеку, к тому же очень существенно.

Итак, о техниках качественного и грамотного управления человеческим капиталом. Важно понимать, что глобальная задача любой деятельности в этой сфере – направление целей персонала и предприятия в единое русло. Вещь довольно банальная, но далеко не всегда работающая. К тому же проблемы довольно часто возникают и с определением самого «русла». Для того чтобы объединить цель, ее для начала нужно конкретизировать. Вопросом «для чего мы работаем, к какой цели идем» владельцы бизнеса и руководители обычно не задаются вообще. А если приходится, наиболее распространенный ответ – заработать деньги. Уже что-то. Вот только для плодотворной и, что наиболее важно, продолжительной и стабильной работы такая цель не подойдет. Слишком размыто и неопределенно. Подходящей целью для «продвинутых» и ориентированных на долгосрочную перспективу предприятий может стать максимизация собственной рыночной стоимости. Экономическая стоимость компании – конкретный, глобальный и удобный для обоснования любых управленческих решений показатель. В условиях непрекращающегося увеличения конкурентного давления, стандартизации и глобализации рынка выигрывают только те предприятия, которые стоят дороже других, и постоянно за этим следят. Это – факт, доказанный опытным путем на рынках стран с рыночной экономикой. И в идеале к указанной цели должны стремится и сотрудники предприятия, и владельцы бизнеса.

Заинтересовать сотрудников в увеличении стоимости предприятия можно несколькими путями. Первый, и наиболее действенный – выделение самостоятельных центров финансовой ответственности, то есть наделение сотрудников полномочиями персонального управления финансами своего подразделения, ответственностью за результат и, собственно говоря, полноправного обладания этим самым результатом в финансовом выражении (подробно о мотивирующей составляющей процесса создания самостоятельных бизнес -единиц в рамках одной компании читайте в предыдущем номере «ОК»). Второй момент – основополагающий. То есть его наличие является точкой опоры для всего остального, и никак наоборот. Речь идет о своеобразном психологическом контракте, условно заключенном между сотрудником и предприятием. Психологический контракт – это соглашение, подразумевающее ряд взаимных ожиданий и удовлетворение потребностей, возникающих в результате отношений «организация - люди». Разговор идет не о формальном документе – обычно такие моменты так или иначе обсуждаются сторонами, на пример в ходе собеседования при приеме на работу. Чем подробнее и чаще будут оговариваться взаимные обязанности, обязательства, права и ожидания, чем оперативнее будут обсуждаться любые несоответствия первоначальному контракту, тем больше будет лояльность персонала к компании и, соответственно, желание каждого из сотрудников работать на достижение единой цели. Желание осознать совместимость собственных, личных целей с глобальной задачей своего предприятия, и действовать, опираясь на это убеждение.

Существуют две группы принципов построения системы управле­ния человеческим капиталом в организации(Приложение 1):

1)принципы, характеризующие тре­бования к формированию системы управления человеческим капиталом,

2) прин­ципы, определяющие направления развития системы управления человеческим капиталом.

Все принципы построения системы управления человеческим капиталом реализуются во взаимодействии, при этом их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления человеческим капиталом орга­низации (Приложение 2).

Наибольший эффект и качество системы управления человеческим капиталом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Методами управления человеческим капиталом называют способы воздей­ствия на коллективы и отдельных работников с целью осуществле­ния координации их деятельности в процессе производства. Все ме­тоды делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические (Приложение 3 ) [2].

Административные методы ориентированы на такие мотивы по­ведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой рег­ламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

С помощью экономических методов осуществляется материаль­ное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти ме­тоды основаны на использовании экономического механизма.

Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаи­моотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).

Все виды методов органично связаны между собой.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

1.2 Мотивация, как механизм управления человеческим капиталом

Основная составляющая, на которую опирается механизм управления человеческим капиталом - мотивация. Причем мотивацию, в данном случае, стоит понимать не как систему неких стимулов, которые применяет работодатель для повышения производственной результативности[3]. Механизм управления персоналом как капитальным ресурсом компании предполагает другое определение мотивации – движущая сила, присутствующая внутри индивида, побуждающая его к активности, направленной на удовлетворение потребностей или оправдание каких-либо ожиданий. Модель мотивации такого класса выглядит следующим образом:рис.1

Рис.1 Модель мотивации

Не стоит понимать момент подталкивания и стимулирования такой движущей силы только как элемент внутренней, душевной и интеллектуальной мотивации. Она, как и всякая другая, также взаимосвязана и с материальным поощрением. Хотя из практики известно, что заработная плата не является ни стимулом ни мотиватором к работе. Фиксированная часть заработной платы (как и социальный пакет) – базовые элементы, то есть гигиенические факторы (по Герцбергу). Но значимость их состоит в том, что без них не работают все остальные стимулы. То есть, это необходимое но недостаточное условие. Развитие экономических стимулов на зрелом уровне мотивации подразумевает внедрение справедливых финансовых поощрений, и позволяет сделать всю систему, все факторы вдвойне эффективными. Справедливые поощрения – это те, которые неразрывно связаны с результатом, обеспечивают эквивалентность между ценностью отдачи и внесенного вклада. Вознаграждения могут быть денежными либо другими (например, социальные льготы), но суть в одном – достичь справедливой связи вознаграждения с результатами труда возможно путем построения системы участия персонала в прибыли, будь то доля в бизнесе или распределение зависящей от результативности работы премии.

Итак, понятными стали следующие вещи: отношение к персоналу как к капиталу, а не как к неизбежному центру возникновения затрат, тянет за собой необходимость внедрения специальных методов управления им. Первая и основная составляющая такого метода – объединение целей каждого отдельного сотрудника предприятия с целями владельца. Для того, чтобы это осуществить, с сотрудником должен быть заключен так называемый психологический контракт. Последний, к тому же, должен постоянно обсуждаться, корректироваться в зависимости от обстоятельств, обновляться и расширяться. Закрепление пунктов психологического контракта возможно методами мотивации, но мотивации не совсем такой, какой мы привыкли ее видеть. Тут более подходит грамотное объединение внутренней мотивированности, личной заинтересованности каждого в результате с внешними факторами, то есть вознаграждениями любого характера. Грамотность такого объединения может быть достигнута путем установления справедливости в цепочке вознаграждений. И тут возникает проблема – как справедливо оценить вклад каждого рабочего места в общий результат? На каком основании можно утверждать, что результат работы этого сотрудника заслуживает, к примеру, вознаграждения в размере 100 долларов, а этого – 5000 долларов[4]?

Существует методика оценки результативности каждого сотрудника по отдельности. Внедрение такой системы на предприятии требует дополнительных ресурсов, программного обеспечения и даже, особенно для предприятий с большим кадровым составом, создания новой рабочей единицы. Упрощенно методика выглядит следующим образом: рабочие места классифицируются по уровням важности для организации в целом, тарифицируются в любых удобных выражениях (баллах, на пример), определяются показатели результативности каждого рабочего места. По итогам периода, фактический результат сравнивается с запланированным перечнем результатов, и оценивается по выбранной шкале. Каждое предприятие может создавать такую систему так, чтобы она максимально соответствовала его нуждам.

Таким образом, каждый сотрудник по окончании месяца (недели, дня) получает вознаграждение в размере напрямую зависящем от того, что он реально принес предприятию. Важный момент – сотрудники обязательно знают о системе и механизмах ее работы, имеют возможность посчитать свою выгоду от того или иного действия. Возникает та самая внутренняя заинтересованность в постоянном улучшении и продвижении вверх. Возникает лояльность к общей цели предприятия. Экономическая стоимость компании растет.

1.3. Структура управления человеческим капиталом организации (международный опыт)

Необходимо отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления человеческим капиталом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики управления человеческим капиталом.

Управление человеческим капиталом международной компании следует рассматривать с двух сторон[5].

Во-первых, это процесс функционирования и взаимодействия менеджеров головной компании и дочерних предприятий, действующих за рубежом, а также между ними и их подчиненными. Он характеризуется системностью, непрерывностью, динамичностью, достаточной сложностью, комплексностью, многофункциональностью.

Во-вторых, управление человеческим капиталом есть система отношений между различными экономическими субъектами и в этом смысле она представляет собой совокупность объектов и субъектов управления, действующая на основе определенных принципов и методов и обеспечивающая реализацию управленческих воздействий.

Служба  управления   человеческим капиталом  занимает определенное место в организационной  структуре   международной  компании. Оно определяется многими факторами и, прежде всего, организационно-правовым статусом руководителя службы, предназначением ее структурных подразделений, их ролью в общей системе  управления, степенью развитости и особенностями данной компании.

Служба  управления   персоналом   международной  компании имеет соответствующую организационную  структуру. Процесс ее  формирования  включает ряд этапов:

-структуризация целей;

-формирование состава структурных подразделений;

-определение функций применительно к каждому подразделению;

-формирование связей между подразделениями;

-определение прав, обязанностей и меры ответственности подразделений;

-определение численности структурных подразделений с учетом трудоемкости возложенных на них функций и решаемых задач;

-построение конфигурации подразделений, входящих в службу управления персоналом, определение их состава и названия. С учетом опыта крупных зарубежных компаний в типовой состав организационной структуры данной службы могут входить следующие подразделения: условий труда и трудовых отношений, кадровой работы, подготовки кадров, юридических услуг, развития социальной инфраструктуры. Каждое предприятие формирует данную структуру, исходя из своих возможностей, специфики деятельности, исторического опыта и воздействия факторов внешней среды.

Рассмотрим международный опыт в управлении человеческим капиталом на примере Японии.

Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире, и главная причина её успеха - умение использовать человеческий фактор.

Япония во все времена (и особенно после войны) уделяла большое внимание вопросам управления, еще в 60-е годы японские специалисты утверждали, что современное общество от конкуренции в финансовой и технической областях перешло к стадии конкуренции в способности управлять. История японской экономики свидетельствует о постоянной эволюции в структурах, методах и процедурах управления, о критическом пересмотре сложившихся традиций, активном заимствовании зарубежного опыта и выработке собственных высокоэффективных, оригинальных решений в области менеджмента.

Менеджмент в Японии, как и любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских.

Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий, - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте главной целью является максимализация прибыли, т. е. получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией.

Гласность и ценности корпорации. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать и корпоративные ценности на всех уровнях.

Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение.

Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и в итоге в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справиться с затруднениями и содействовать решению проблем по мере их возникновения, японцы зачастую размещают управленческий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

Поддержка чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими.

 Изучение японского управления стало не большой, но растущей отраслью западных экономик. Повышенный интерес к японским методам управления трудовыми ресурсами вызывается тем, что японские рабочие и служащие, получая примерно одинаковую заработную плату, трудятся с гораздо большей интенсивностью, творческой отдачей и продолжительностью, чем в других развитых странах.

Стремление японцев работать с максимальной отдачей кроется не в каких-то мистических чертах их национального характера, а в использовании продуманной до мелочей, четко организованной и в то же время гибкой и адаптивной системы управления трудовыми ресурсами, которая выступает как один из ключевых элементов японской системы управления производством в целом.

Каковы же основные компоненты японского организационно-управленческого потенциала?

Выделяются три основных элемента, которые в своей совокупности образуют японскую систему управления трудовыми ресурсами:

1)система пожизненного найма;

2)система продвижения и оплаты труда на основе стажа работы (система «НЭНКО»);

3)наличие в каждой фирме своих независимых профсоюзов.

Первое гарантирует каждому наемному работнику постоянную занятость в течение всего периода трудовой активности, в ответ он должен отвечать высокой лояльностью к фирме и высокой производительностью работы.

Второе предусматривает распределение заработной платы, премий и выплат, изменение служебного положения в зависимости не столько от конкретных количественных показателей труда, сколько от стажа работы в данной компании.

Третье - в рамках этого профсоюза делается попытка принудительного объединения всех работников фирмы независимо от их статуса, профессиональной принадлежности и т. п. Создается иллюзия совпадения целей и интересов у наемных работников и руководства кампании.

Пожизненный найм. В самых общих чертах механизм функционирования этой системы обычно действует следующим образом. Ежегодно компания или государственное учреждение нанимает определенное число выпускников высших и средних учебных заведений, которые в торжественной обстановке принимаются в число работников фирмы на испытательный срок. В течение года они проходят полный курс подготовки к определенной должности в том или ином подразделении компании под руководством специально выделенного сотрудника.

По истечении года сотрудники, зарекомендовавшие себя положительно, включаются в постоянный штат компании, а через пять или более лет (и при достаточно высоких показателях работы) могут быть назначены на различные руководящие должности на среднем уровне в иерархической лестнице в системе управления фирмой. По достижении пенсионного возраста все работники, кроме управляющих высшего уровня, должны выйти на пенсию. Для производственных рабочих также есть испытательный срок, в течение которого они должны подтвердить свою квалификацию, а также жесткие сроки для выхода на пенсию.

Кадровая политика и подготовка кадров. Главная цель кадровой политики Японии - повышение квалификации различных категорий работников, включая управляющих. Для этой цели широко используются различные курсы и программы обучения, ориентированные на самые различные категории работников. В настоящее время практически каждый рабочий японской промышленности имеет законченное среднее образование.

Квалифицированный японский рабочий расходует на профессиональную подготовку в шесть раз больше времени, чем рабочий американской компании. Практически каждый работник японской компании независимо от уровня образования и занимаемой должности участвует в деятельности различных курсов повышения квалификации.

Кроме высоких профессиональных качеств в последнее время прививается, воспитывается или вырабатывается у каждого работника способность в максимально короткие сроки приспосабливаться (адаптироваться) к постоянно изменяющимся и усложняющимся условиям производственной деятельности.

Объем производственной практики у японского рабочего больше, чем у американского, поскольку, придя на работу в цех, прежде чем занять определенное рабочее место , он знакомится практически со всеми видами работ в цехе. В СШA практика, которую приобретает рабочий, поступив в цех на работу, ограничивается в большинстве случаев одним рабочим местом. Японский рабочий делает карьеру не на одном постоянном месте работы, его мобильность в компания достаточно высока, он может работать почти на любом месте в цехе, да и в других цехах, особенно близких по технологическому профилю.

Особое внимание уделяется подготовке и повышению квалификации управленческих кадров. Обучение осуществляется с максимальной интенсивностью и с привлечением наиболее известных в Японии и за рубежом теоретиков и практиков управления.

Одним из самых популярных лозунгов, которые можно встретить в японских фирмах, являются такие, как «Персонал - основное богатство компании», «Кадры решают все!» и т. п. Постоянное акцентирование внимания на том, что успехи компании, прежде всего, зависят от людей, в полной мере соответствует одному из основных постулатов японской школы менеджмента, а именно, о необходимости максимального использования человеческого фактора в управлении.

Рассматривая своих работников как часть капитала, от которого в значительной мере зависит эффективность работы организации не только в настоящем, но и в перспективе, компании вкладывают крупные суммы в профессиональную подготовку и систематическое повышение квалификации своих работников.

Японские компании по чисто экономическим причинам осуществляют инвестиции в развитие человеческих (трудовых) ресурсов. А чтобы максимизировать отдачу этих инвестиций, компании удерживают за собой обученных работников в течение длительного времени. По этой же причине на работников, выполняющих функции, не требующие специальной подготовки, пожизненный найм не распространяется.

По данным исследований, системой пожизненного найма охвачено 30-35% всех рабочих и служащих. Таким образом, большинство не застраховано от увольнений.

 В конечном итоге это дает весьма высокий экономический эффект. Обычно каждый работник крупной японской компании после зачисления его в «элиту» постоянного персонала охватывается так называемой программой развития карьеры, рассчитанной на долгосрочную перспективу.

Эти программы включают, как правило, не только различные формы подготовки, но и периодическую оценку уровня их квалификации, эффективности работы и т. д.

Необходимо отметить, что существующий широкий набор стимулирующих факторов настолько силен, что, однажды ступив на движущуюся лестницу карьеры, тот или иной менеджер уже не может остановиться и вынужден работать с максимально возможной интенсивностью. В противном случае он рискует потерять все, чего добился за долгие годы упорного труда.

В японских фирмах широко распространена практика стажировки управляющих за рубежом - краткосрочные на один-два месяца (20-25 управляющих различных рангов), либо долгосрочная - индивидуальная стажировка в зарубежных странах.

Ротация персонала - регулярная смена (один раз в несколько лет) рядовыми и руководящими работниками своего места работы внутри фирмы. Меняется не только должность, но и подразделение. Ротации персонала уделяется большое внимание, поскольку, по мнению японских специалистов, длительное пребывание работника на одной и той же должности вызывает потерю интереса к работе, снижение уровня ответственности и исполнительской дисциплины. Каждые два года управляющие должны представлять в письменном виде отчеты о проделанной работе и свои предложения по поводу их предполагаемой карьеры в будущем. С учетом мнения соответствующих руководителей эти соображения используются кадровой службой в ходе планирования ротации.

Организационные структуры управления в японских компаниях. Для японских фирм (компаний) характерна эластичная структура, позволяющая ей благодаря системе внутрифирменной мобильности и переводов работников относительно легко и благополучно адаптироваться к новым условиям. Организационные структуры управления в японских корпорациях построены, как правило, по линейно-функциональному принципу.

Вместе с тем в японских управленческих структурах весьма велика роль органов, обеспечивающих горизонтальные связи на разных уровнях управления, - различного рода постоянно действующих совещаний руководителей разных рангов.

 Для японских корпораций характерно активное использование механизмов групповой ответственности и программно-целевых методов управления, применяющихся для решения таких задач, как научно-исследовательские и проектные разработки .

Важнейшим организационным аспектом всех структур управления является группа. Для японской системы управления характерны групповое стимулирование и групповая ответственность.

Система принятия решений «рингисэи» (в 94% фирм), обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений. Классическая процедура «рингисэи» предусматривает многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников и кончая высшим руководством, утверждающим решение, прошедшее все стадии согласования.

В краткосрочном плане японская система управления проигрывает американской из-за большой сложности принятия решений и большого количества времени и средств, затрачиваемых на обучение персонала на всех уровнях. Но в долгосрочной перспективе она повышает эффективность производства, поскольку стимулирует соучастие рабочих в управлении и усиливает их ответственность и заинтересованность в делах фирмы.

Глава 2. Управление человеческим капиталом в туроператорской компании «Натали Турс»

2.1 Краткая характеристика компании

Компания «Натали Турс» внесена в Единый государственный реестра юридических лиц за основным государственным регистрационным номером МВТ 001503.

Место нахождения, номер телефона, факса, адрес электронной почты и страницы сети Интернет:

105062, Москва, , ул. Покровка , д. 30

Офис недалеко от станции метро Курская, Чистые пруды

Электронная почта: info@natalie-tours.ru

Официальный сайт: http://www.natalie-tours.ru (Приложение 4)

Телефоны: +7(495) 229-28-08       

                   +7(495) 660-71-70

«Натали Турс» – многопрофильная туроператорская компания, специализирующаяся на массовом отдыхе. Направления деятельности – Испания, Греция, Кипр, Италия, Турция, Таиланд, Андорра, ОАЭ, Доминикана и морские круизы. «Натали Турс» неоднократно признавалась лидером по отправке российских туристов в Европу. Кроме того, в компании работает специальный отдел по обслуживанию корпоративных клиентов – департамент делового туризма (MICE), клиентами которого за это время стали многие крупные компании (Sharp, Gedeon Richter, Henkel и др.).

Группа компаний. Основана в 1992 году Наталией и Владимиром Воробьевыми. В 2005 году отправила за рубеж более 200 тыс. туристов. Ведущий российский туроператор по Испании (53% рынка), Кипру, Италии, Турции, Таиланду, ОАЭ, Андорре и морским круизам. Практически во всех российских городах работают туристические агентства (всего их более 7000), которые продают туры «Натали Турс».

«Натали Турс» стала постепенно превращаться из семейной фирмы в компанию с корпоративной системой управления.

В начале 2007 г. компания вошла в Ассоциацию туроператоров РФ.

Целями деятельности «Натали Турс» являются сохранение позиций на рынке туристических услуг России, стабильный рост доли рынка за счет роста количества клиентов, открытие новых офисов компании, расширение спектра предлагаемых компанией услуг, интенсивное непрерывное творческое развитие и совершенствование всех производственных процессов, стабильное повышение уровня финансового благополучия компании и сотрудников.

Объемы продаж компании постоянно растут. В 2008 году ее оборот составил $650 млн., а количество обслуженных туристов – 480 тыс. человек. «Натали Турс» находится в постоянном развитии и регулярно добавляет в свой ассортимент новые направления. Так, новым летним направлением 2008 года стала Греция, а зимним – Доминикана.

«Натали Турс» занимается массовым туризмом, но при этом старается учитывать индивидуальные потребности каждого отдыхающего. Миссия компании – способствовать развитию цивилизованного рынка туристических услуг в России, обеспечивая по доступным ценам отдых, соответствующий лучшим международным стандартам. «Натали Турс» пользуется хорошей репутацией на рынке и всегда строит бизнес в соответствии с понятиями профессиональной чести.

В центральном офисе работает около 250 сотрудников. На данный момент фирменные турагентства открыты в следующих городах: Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Новосибирск, Нижний Новгород, Красноярск, Томск, Челябинск, Пермь, Тюмень, Калининград, Чебоксары, Саратов, Волгоград, Иваново.

Компания разработала собственную систему дистрибуции, в рамках которой сотрудничает с агентствами напрямую и через уполномоченные агентства, которые есть практически во всех крупных городах России. Всего в России и странах СНГ насчитывается около 2000 офисов продаж, где можно приобрести продукт «Натали Турс».

За годы работы компания «Натали Турс» удостаивалась множества наград, перечислим некоторые из них:

В 2006 году «Натали Турс» получила Золотую награду в категории «Услуги и сервис» Национального конкурса «БРЭНД ГОДА/EFFIE 2006». Это единственный в стране конкурс, который имеет международное признание и лицензию Американской Маркетинговой Ассоциацией (АМА), а также входит в международную систему EFFIE – самую авторитетную мировую награду в сфере эффективных маркетинговых коммуникаций, проводимую в 30-ти странах мира.

В 2006 году Наталия Воробьева получила Офицерский Крест Ордена «За гражданские Заслуги» от короля Испании, присужденный за большой личный вклад в укрепление туристических связей между Россией и Испанией.

В 2007 году «Натали Турс» получила награду клуба SKAL как лучший иностранный туроператор по Андорре в зимнем сезоне 2006-2007 гг.

В 2008 году «Натали Турс» в очередной раз была признана лучшим российским туроператором по Европе (кроме Скандинавии и Прибалтики) по итогам ежегодной туристической премии «Звезда Travel.Ru», основанной на предпочтениях путешествующих туристов и сотрудников туристической отрасли.

В 2008 году представительство «ЭНИТ» наградило «Натали Турс» дипломом за активный вклад в развитие и продвижение итальянских туристических направлений.

В 2008 году круизная компания Costa Cruises признала «Натали Турс» лучшим агентством по продажам Восточной Европы и вручила соответствующий диплом.

2.2. Анализ структуры персонала в компании «Натали Турс»

Структурный состав персонала «Натали Турс» выглядит следующим образом. Табл.1

Таблица 1

Трудовой потенциал «Натали Турс» в 2009г.

Среднесписочная численность работников Чппр рассчитывается по формуле 1:

,                          (1)

где Чn- численность персонала в данном месяце

Как показывают данные табл. 1, в 2009г. среднесписочная численность «Натали Турс»   составила 250 чел., причем наибольший удельный вес приходится на рабочих – 71,2%, доля специалистов – 12%, служащих – 10%, руководителей– 6,8%. Чтобы продемонстрировать это наглядно, составили  диаграмму (рис.2).

Рис. 2. Структура персонала «Натали Турс» в 2009г., %

В структуре персонала «Натали Турс» по полу заметно преобладание мужчин (62%) над женщинами (38%), в то же время преобладание работников женского пола заметно по таким категориям, как руководители – 13 чел. (76,47% от общего число руководства) и специалисты – 19 чел. (63,33% от общего числа специалистов). Наглядно эти данные показаны на рисунке 3.

Рис. 3. Структура персонала «Натали Турс» по полу в 2009г., %

Кадровый состав сотрудников «Натали Турс» пусть незначительно, но молодеет (рис. 4). Это связано с открытием новых направлений деятельности и набор специалистов в новые производственные отделы. В 2009г. доля работников в возрасте 26-36 лет составляет 40,4%, доля  работников в возрасте 18-25 лет составляет25,2%, доля работников в возрасте 37-50 лет - 20%, далее сотрудники старше 50 лет (9,6%), а доля работников до 18 лет – 4,8%. В свою очередь, следует отметить преобладание старшего поколения персонала «Натали Турс» по руководителям, что обусловлено требованием к наличию опыта для руководящего состава управления.

Рис. 4. Структура персонала «Натали Турс» по возрасту в 2009г., %

Кроме того, нами был проведен анализ состава персонала по стажу работы в компании. Анализ показал, что по стажу работы в «Натали Турс» заметно преобладание персонала со стажем работы от 2-5 лет – 60,4%, доля  сотрудников со стажем более 5 лет – 23,6%, со стажем работы до 2-х лет (11,2%), со стажем работы до 1 года (4,8%). Следует отметить, что преобладание персонала «Натали Турс» с большим стажем работы заметно по таким категориям, как руководители и служащие, а со стажем работы от 2-5 лет – рабочие и специалисты.  Результаты проведенного анализа представлены на рис.5.

Рис. 5. Структура персонала «Натали Турс» по стажу работы в 2009г., чел.

Из таблицы 1 видно, что с каждым годом образование сотрудников растет. Это связано с повышением требований к сотрудникам, устраивающимся на работу, и с необходимостью повышения квалификации (рис. 6). Наибольший удельный вес в структуре персонала «Натали Турс» приходится на персонал с высшем образованием – 106 чел. или 42,4% от общей численности, доля персонала с незаконченным высшим образованием – 92 чел. или 36,8% от общей численности, с общим среднем образованием – 38 чел. или 15,2% от общей численности, с неполным средним образованием – 14 чел. или 5,6% от общей численности.

Рис. 6. Структура работников «Натали Турс»   по образовательному уровню в 2009г., чел.

Нами было отмечено, что численность персонала с высшим образованием преобладает по таким категориям, как руководители – 70,6% от общей численности руководства, рабочие – 43,26% от общей численности рабочих, а также специалисты – 40% общего количества специалистов.

В целом, анализ показал, что по «Натали Турс» уровень образования соответствует занимаемой должности, но в то же время не все сотрудники, занимающие руководящие посты – от начальников подразделений до генерального директора имеют высшее образование, что является негативным моментом. Большинство сотрудников с высшим образованием поступили в «Натали Турс», не имея опыта работы, сразу после окончания ВУЗа, не имеют специального образования только работники, занятые мало квалифицированным трудом.

2.3 Анализ управления человеческим капиталом компании «Натали Турс»

Вряд ли кто-нибудь станет спорить, что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Текучесть человеческого капитала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Характеристика движения сотрудников «Натали Турс». Этот учет ведется кадровыми службами по числу выбывших и  принятых сотрудников и называется оборотом персонала. Различают необходимый (учитывает выбытие работников по объективным причинам – призыв в армию, сокращение штатов и др.) и излишний оборот персонала (связан с учетом людей, уволившихся по субъективным причинам, и характеризует текучесть кадров).

Коэффициент текучести кадров определяется по формуле:

                                  (2)

      Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Интенсивность оборота персонала учитывается коэффициентами оборота по приему и по выбытию, рассчитываемые по формулам:

                                   (3)

                                (4)

Коэффициент стабильности определяется по формуле:

        (5)

    Составим таблицу 2, в которую внесем расчетные данные по анализируемым коэффициентам (формулы  2-5).

Таблица 2

Характеристика движения работников компании за 2007-2009гг.

      Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год. Произведенные расчеты показали, что на «Натали Турс» за 2007-2009 г.г. текучесть кадров не превышает нормы. Коэффициент интенсивности оборота по персоналу тоже находится в пределах нормы, причем в 2008 году этот коэффициент увеличился  по приему в 6 раз, а по убытию уменьшился на 1,2%, а в 2009 году наблюдаем снижение темпа прироста по приему на 35%, по убытию на 23%. Коэффициент стабильности по персоналу находится в пределах нормы, этот коэффициент близок к 1 как в 2008, так и 2009 году, причем в 2009 году темп прироста составил 1%, а в 2008 году- 2%.

Увольнение сотрудников по инициативе администрации осуществляется за прогулы, за самовольный уход, за неподчинение начальству и другие причины.

Увольнение по инициативе администрации происходит в основном лиц в возрасте от 16-30 лет, на мой взгляд, в силу безответственности молодого поколения.

Предотвращение увольнения работников по собствен­ному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворе­нием их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых сотрудников (особенно в первые шесть месяцев их работы).

Основные причины высвобождения сотрудников в «Натали Турс»   представлены в   табл. 3.

Таблица 3

Причины высвобождения работников «Натали Турс»

Данные обстоятельства высвобождения сотрудников «Натали Турс»    необходимо учитывать при управлении человеческим капиталом. Увольнение по желанию работника сопряжено с меньшими конфликтами. Однако в силу каких-либо факторов при данной процедуре компания может потерять ценные квалифицированные кадры, и в этом случае планирование высвобождения персонала предотвращает потерю квалифицированных кадров и их возвращение на открытый рынок труда.

С учетом выявленных тенденций рекомендуется учет перемещения работников компании на другие должности – кадровый рост, ротация – с целью их закрепления и недопущения выхода на внешний рынок труда.

В условиях нестабильной экономики быстрое и эффективное вхождение нового сотрудника в существующую корпоративную систему и коллектив, а также в работу на конкретном месте становится вопросом выживания компании.

2.3 Система найма, отбора, приема и расстановки персонала туроператорской компании «Натали Турс»

Проанализировав показатели оперативного плана подбора персонала в «Натали Турс» в 2008-2009 гг.  составили таблицу 4. В целом за анализируемый период времени наблюдается снижение затрат на поиск персонала. Так, затраты «Натали Турс»    на размещение объявлений в СМИ и Интернет в 2008-2009гг. сократились на 16,2 тыс.руб. или на 26,47%, в то же время наблюдается снижение количества принятых сотрудников с 17 чел. до 15 чел., в связи с чем затраты на поиск персонала сократились с 3,6 тыс.руб. на человека до 3 тыс.руб., т.е. на 0,6 тыс.руб. или на 16,67%, что объясняется недостаточным вниманием руководства «Натали Турс» к комплектованию кадров.

Таблица 4

Показатели подбора персонала «Натали Турс» в 2008-2009 гг.

Планирование потребности компании в персонале на перспективу предполагает разработку следующих планов:

- обучение, переподготовка и повышение квалификации;

- деловая карьера;

- замещение ключевых должностей в случае их освобождения;

- финансирование мероприятий по привлечению, перераспределению, адаптации, развитию и высвобождению этих ресурсов.

Таким образом, учитывая предлагаемые кадровые перестановки в компании, при планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

- определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимых услуг, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.);

- провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;

- определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально-квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);

- определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).

В рамках расчета потребности «Натали Турс» в работниках были определены источники привлечения и меры по сокращению численности персонала в зависимости от результата планирования потребности.

2.4 Система мотивации и стимулирования

В связи с ростом товарооборота в «Натали Турс» была введена система мотивации и поощрения, что нашло свое отражение в росте среднемесячной заработной платы на 1 работника с 20 тыс.руб. в 2008г. до 24 тыс.руб. в 2009г., т.е. на 20% в целом за период, причем темпы роста заработной платы опережают темпы роста производительности труда, что свидетельствует об экономически не обоснованной организации труда на предприятии. В целом, фонд заработной платы увеличился в анализируемом периоде времени на 1415 тыс.руб. или на 21,6%, что связано с увеличением кадрового резерва предприятия. Наглядно динамику показателей оплаты труда представим на рисунке 7.

Рис. 7. Динамика показателей оплаты труда «Натали Турс» в 2008-2009гг.

По итогам анализа можно сделать вывод, что «Натали Турс» имеет стабильные показатели динамики, успешно развивается и расширяется.

Также распространена доплата  - премии к празднику, например, женщинам в День 8 марта, Мужчина  - 23 февраля, всем сотрудникам в Новогодний праздник и т.д.

В основе довольно широко распространенных, особенно в непроизводственной сфере, систем стимулирования работников лежит простой принцип: установление прямой зависимости между размером оплаты и объемом реализации. Такая система известна под названием «комиссионные» или «комиссионные вознаграждения».

Руководство «Натали Турс» уделяет повышенное внимание не только экономической, но и социальной составляющей. «Натали Турс» неуклонно следует принципам социальной ответственности.

«Натали Турс» ежегодно финансирует оздоровительный отдых своих работников и отдых детей. Затраты администрации на организацию отдыха сотрудников предприятия возвращаются в виде улучшенного состояния здоровья сотрудников и как следствие в виде более эффективной работы.

На санитарно-курортное лечение работников в прошедшем году было выделено 61 путевка, в том числе по программе «Мать и дитя» - 32 путевки. Кроме того, было удовлетворено 30 заявлений (78 человек) на отдых на курорты мира. 16 путевок были реализованы в качестве предупредительных мер по сокращению производственного травматизма и профессиональных заболеваний (выделены Региональным отделением Филиал № 2 ГУ МРО ФСС РФ).

Для детей работников «Натали Турс» в летний период был организован детский оздоровительный отдых. Всего было реализовано 14 путевок в детский санаторный оздоровительный лагерь «Дружба» в Московской области и 40 путевок в детский санаторный оздоровительный лагерь «Приморский», город Геленджик. Кроме того, в дни зимних каникул 50 детей сотрудников «Натали Турс» отдыхали в  «Артеке» - международном детском центре (Крым)

Во всех случаях даже лояльный и грамотный работник лучше заботится о деньгах компании, если они связаны с его кошельком. И задача разработки материального стимулирования, в основном, сводится к установлению однозначной ясной зависимости между благополучием предприятия и благополучием различных категорий его работников.

Таким образом, сотрудники «Натали Турс» иногда формируют определенные ожидания от будущей работы, которые озвучиваются при приеме на работу, например, обсуждаются карьерные возможности сотрудника, возможности для его профессионального роста,  что и  становится тем негласным контрактом, который впоследствии может быть нарушен и нарушается.

Заключение

Положительный опыт эффективного использования человеческого капитала накоплен странами с развитой рыночной экономикой. Именно научный подход к данной проблеме позволил развитым странам, таким как США, Япония, страны ЕЭС, достичь высокой эффективности и устойчивости экономического развития, успешно решить многие социальные проблемы.

В настоящее время основную конкуренцию организации ведут на рынке труда за профессионалов высокого класса, за более эффективное использование потенциала работников. Именно на этом рынке компании решают свои стратегические задачи устойчивого развития в будущем. Только профессиональные и зрелые в личностном отношении сотрудники делают ее продукт или услуги конкурентоспособными.

Управление человеческим капиталом – это вид деятельности, выполняемый на предприятиях, который способствует наиболее эффективному использованию работников для достижения организационных и личных целей и позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления человеческим капиталом предприятия.

В ходе выполнения дипломной работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько общих выводов по работе.

В рамках данной работы в качестве объекта исследования выступает команда «Натали Турс» – это специалисты, которые совмещают глубокие знания теории организации мероприятий и практический опыт работы на протяжении уже нескольких лет. За это время успешно реализовано множество проектов.

Целями деятельности «Натали Турс» являются сохранение позиций на рынке туристических услуг России, стабильный рост доли рынка за счет роста количества клиентов, открытие новых офисов компании, расширение спектра предлагаемых компанией услуг, интенсивное непрерывное творческое развитие и совершенствование всех производственных процессов, стабильное повышение уровня финансового благополучия компании и сотрудников.

Как вывод хотелось бы отметить, что на «Натали Турс» существует работающая система управления человеческим капиталом, хорошо сформированная организационная структура. Обоснованно можно считать, что если служба маркетинга будет организованна, предприятию  удается ориентировать свою деятельность так, что достижение цели организации позволяет отдельным людям и группам людей, от которых зависит успех функционирования предприятия в конкурентной среде, достигать своих целей.

Основу команды фирмы составляют специалисты высокого уровня, профессионалы, скоординированная творческая работа которых  обеспечивает успех  Компании и ее Клиентов.

Кроме того можно отметить, что «Натали Турс»- это организация, где каждый сотрудник имеет возможность реализовать свой потенциал, использовать свои знания и способности на благо Компании, получая при этом удовлетворение от своей работы и достойную оценку своего труда.

Список использованной литературы:

1.      Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (ТК РФ) (с изменениями от 22, 23 июля 2008 г.) – М.: Приор, 2009..

2.      Виханский О.С. Менеджмент-Учеб.пособие для вузов. – М., «Экономист», 2008. – 436с.

3.      Глазов М.М., Истомина О.Н., Фирова И.П. Управление персоналом: Анализ и диагностика персонал-менеджмента – М., Андреевский ИД, 2007- 334с.

4.      Дубовик Т. Управление персоналом.-  Киев. 2007- 132с.

5.      Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов – Н.Новгород, НИМБ, 2007 - 278с.

6.      Журавлев П. В., Куланов М. Л., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. - Екатеринбург: «Деловая  книга», 2009 – 274с.

7.      Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом – М., «Форум»,2006 – 166с.

8.      Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. –  200 с.

9.      Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация - М.: «Инфра-М», 2009. — 301 с.

10. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом – М., «Кнорус»,2007 – 284с.

11. Музыченко В. Управление персоналом. Лекции.  - М.: «Академия». 2007-222с.

12. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов. - М.: Инфра-М, 2009.- 341с.

13. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента -  М.: «Дело», 2007. — 232 с.

14. Макарова И.К. Управление персоналом - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. — 98 с. 

15. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций. М.: «КноРус», 2008

16. Потапов С.В. Как управлять персоналом – М., «Эксмо»,2006- 198с.

17. Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера- М.: «Добрая книга», 2006. — 536 с.

18. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для вузов – СПб., «Питер», 2005

19. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. – М., «Дашков и К»,2008

20. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: «Дашков и К», 2008 – 334с.

21. Управление персоналом: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова – М., «Инфра-М»,2006 – 337с.

22. Шапиро С.А. Мотивация – М., «ГросМедиа»,2008 — 400 с.

23. Эренберг Р.Дж., Смит Р.С. Современная экономика труда. Теория и государственная политика. - М.: Изд-во МГУ, 2006. – 241с.

24. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г.Меликьяна, Р.П.Колосовой.- М.: Изд-во МГУ, Изд-во ЧеРо, 2006. — 312с

25. Килякова Д.А. Лестница для персонала // Справочник по управлению персоналом – 2005, №1.

26. Сергеев В.И., Башкова С.А. Секреты мотивации//Справочник по управлению персоналом- 2005, №3 – с.57.

27. www.natalie-tours.ru – Официальный сайт «Натали турс»

28. www.hr-journal.ru – журнал «Работа с персоналом»

29. www.kdelo.ru – «Кадровое дело» - журнал об управлении персоналом

30. http://trn.work.ua  - Пестрецова Блоцкая Ольга  «Управление человеческим капиталом». 23.02.2009

39

Приложение 1

Принципы построения системы управления человеческими ресурсами в организации

39

Приложение 2

Состав функциональных подсистем системы управления человеческим капиталом организации и их основные функции

39

Приложение 3

Система методов управления человеческими ресурсами

Приложение 4

www.natalie-tours.ru

39