Управленческий труд

Следует оговориться, что полного соответствия расходов результатам нет и не может быть. Здесь всегда будет присутствовать элемент относительности и вероятности. Отклонение в отрицательную или положительную сторону возможно в силу того, что любой социальный процесс неповторим, каждый процесс развивается в своеобразных условиях. Поэтому количественный эквивалент оценки лишь приблизительно верно отражает реально выполненную системой управления работу.

 

1.3 Социальная эффективность управленческого труда

 

Управленческий труд – труд в значительной мере опосредованный, и не всегда можно определить, на каком этапе или в каком звене создаются (или не создаются) предпосылки для достижения выдвинутой цели, конечного результата. Есть и такие результаты, которые трудно поддаются количественной и качественной оценке с помощью технико-экономических методов.

При создании системы оценки эффективности управления особо важно установить правильное соотношение между ближайшим и более отдаленным во времени результатом. Если система оценки направлена на достижение непосредственных результатов (например, повышение производительности труда, прибыли и др.) в рамках ограниченного во времени периода, то может создаться ситуация, когда сотрудники системы управления не будут заинтересованы в решении стратегических для данной системы вопросов.

Оценка по конечному результату на основе мотивированных целей и долгосрочных программ предпочтительней, ибо она дает возможность руководителю проявлять инициативу, решать задачи творчески. Возможность оценивать эффективность социального управления объясняется тем, что оно является относительно обособленной подсистемой в любой социальной системе и носит обслуживающий характер. В обеих подсистемах – управляющей и управляемой – занято определенное число людей, располагающими соответствующими материальными или духовными средствами воздействия. Подсистема управления создается и существует не для себя, а для обеспечения правильного функционирования и развития второй подсистемы, создающей материальные или духовные блага.

Следовательно, вопрос об эффективности управляющей подсистемы можно решать только таким образом: каков вклад системы управления в решение тех или иных социально значимых задач и каково ее участие в достижении целей, стоящих пред конкретной организацией?

Главным критерием является степень воздействия на управляемую подсистему. И в связи с тем, что система управления относительно самостоятельна и функционирует в виде целостного комплекса, выделяется еще одна группа критериев эффективности. Это вторичные критерии. Они формируются на базе первичного критерия и дают ответ на вопросы, связанные с внутренним состоянием системы управления, с ее способностью действовать с возрастающей степенью эффективности. Их называют критерии-факторы, ибо информация, полученная посредством их, используется для оптимизации функционирования и развития управляющей подсистемы. Вторичные факторы можно разделить на две большие группы: факторы, связанные с качественной характеристикой элементов управленческого трудового процесса, средств труда, и факторы, связанные со степенью их использования (организация управления и управленческого труда, технология управления, регулирование управленческой деятельности).

В различных социальных системах роль каждого из этих факторов, разумеется, не одинакова. Например, для управления большими социальными системами необходимы специфические орудия труда – надежная система коммуникаций, современная техника и др. Для «низового» руководителя эти средства не нужны, так как он полагается на личное воздействие, на искусство руководить людьми, непосредственно организовывая их труд. Но в том или ином варианте все вышеуказанные факторы присутствуют в целостном управленческом процессе и направлены на его полную реализацию. Руководитель же обязан изучить влияние каждого фактора в отдельности и их воздействие в комплексе на уровень эффективности управления.

Наряду с оценкой эффективности системы управления в общем аспекте следует определить эффективность основных компонентов управления – функций, организационных структур, технологий. Здесь речь идет о внутренних факторах самого управления, которые проявляются в то же время и как критерии его эффективности. Например, рационально организованная структура, имеющая минимальное число уровней и минимальный административно-управленческий персонал, как правило, улучшает соотношение между результатами и расходами. Правильное распределение и группирование функций в системе управления свидетельствует о рациональной организации управленческого процесса и может быть критерием его эффективности. Среди факторов, влияющих на эффективность управления, особое место принадлежит организации совместного труда. Успех или неуспех любого начинания в той или иной мере зависит от деятельности каждого сотрудника системы управления, от каждого из них зависит эффективность работы системы.

Возможны и другие технологические схемы оценки эффективности управления. Например, ее можно осуществить по пяти этапам: - определение затрат, связанных с реализацией принятых целей, а также с созданием и функционированием системы управления;

-определение эффекта, обеспечиваемого системой управления; - эффективность, обеспечиваемая при реализации каждой установленной цели управления; - расчет общей экономической эффективности , обеспечиваемой при реализации нескольких целей управления.

У любого человека, занятого в сфере управления, есть конкретные функции и обязанности, связанные с реализацией общей цели, но оценить действия каждого с помощью единого обобщенного показателя (критерия) не всегда возможно. В большинстве случаев целесообразнее использовать комплекс показателей, тогда определение эффекта деятельности отдельного сотрудника будет более объективным. Показатели такого рода должны соответствовать основным видам деятельности и функциям управления, отличаться друг от друга и быть независимыми, точно и ясно сформулированными.

 

1.4 Методологический подход к оценке управленческой деятельности

 

Эффективность управленческой деятельности во многом определяется уровнем рациональной организации управляемой системы и процесса управления. Считается, что эффективность управления представляет собой результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях, как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности. Таким образом, результаты труда, например, работников аппарата управления, выражаются через конечные результаты деятельности системы любого уровня, а совершенствование системы управления способствует повышению эффективности производственной деятельности, обеспечивая высокий конечный результат. Главная задача любой модели системы управления состоит в обеспечении активного воздействия на управляемый объект с целью улучшения его показателей. Однако для сравнения этих различных показателей управляемой системы и выделения из них лучших, необходимо располагать каким- то измерителем. В зависимости от назначения системы и условий ее функционирования критерием эффективности могут служить различные показатели. Так как повышение эффективности системы управления организацией предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов, технологии деятельности непосредственно управляющих и управляемых структур в целях достижения последними управленческо-производственных результатов с заданным критерием или системой критериев, то в качестве таковых могут выступать критерии рациональной и качественной организации системы и ее составных частей, управленческого труда и процесса управления. Показатели же, их характеризующие, могут иметь количественное и качественное содержание, которые, в свою очередь, определятся числовой или предметно производственной, экономической, статистической и математической интерпретацией. Кроме того, содержание и характер, как критериев, так и признаков выражается посредством своих, нередко специфических, форм способов идентификации и процедуры, реализация которых может быть осуществлена на инструктивно методической или регламентированной основе.

 

 

 

2. Исследование проблем использования научной организации управленческих работников на примере деятельности ООО «Бюстье»

2.1 Характеристика предприятия

 

 «Бюстье» представляет коллекции итальянских и французских марок белья и домашней одежды, купальников и аксессуаров, колготок и чулок – то есть все непременные составляющие истинно женского гардероба. При этом в «Бюстье» нет общих правил и стандартов. Свободная игра с разными направлениями моды позволяет современной женщине уйти от стереотипов и создать свой неповторимый стиль.

Основная цель общества – извлечение прибыли путем удовлетворения потребности российских и иностранных предприятий, организаций и граждан в продукции (товарах), работах и услугах, производимых или реализуемых обществом.

Основные направления деятельности:

- оптовая и розничная торговля нижним бельем;

- организация, проведение и участие в ярмарках и выставках;

- оказание информационных и консультационных услуг.

Краткая история создания:

Быстрое развитие торговой марки «Бюстье» обусловлено созданием абсолютно нового стиля и новой философии бельевого магазина.

Еще один секрет успеха сети магазинов «Бюстье» - это демократичные цены. С «Бюстье» каждая женщина может позволить себе быть яркой и неповторимой.

Обобщающая оценка финансового состояния предприятия достигается на основе таких результативных показателей, как прибыль и рентабельность.

Величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

Финансовое положение предприятия можно оценивать с точки зрения краткосрочной и долгосрочной перспектив. В первом случае критерии оценки финансового положения — ликвидность и платежеспособность предприятия, т.е. способность своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам.

Платежеспособность означает наличие у предприятия денежных средств и их эквивалентов, достаточных для расчетов по кредиторской задолженности, требующей немедленного погашения. Таким образом, основными признаками платежеспособности являются:

а) наличие в достаточном объеме средств на расчетном счете;

б) отсутствие просроченной кредиторской задолженности.

Для оценки платежеспособности предприятия рассчитывают показатели абсолютной, промежуточной и общей ликвидности.

Основные экономические показатели сети магазинов «Бюстье» представлены в таблице 1.

 

Таблица 1 - Характеристика обобщающих показателей деятельности сети магазинов «Бюстье» в 2010 году.

Показатель	Источник	2009 год тыс. руб.	2010 год тыс. руб.	Темп изменения показателя, %
Прибыль от реализации	Ф2 стр.050	79430,0	82830,0	104,2
Выручка от реализации (без НДС и акцизов)	Ф2 стр.010	171600	175000	102,0
Рентабельность продукции, %	(стр.1стр.2)*100%	46,3%	47,3
Среднегодовая численность работников, чел.	Ф5, стр.760	65	62	98,0
Среднегодовая производительность труда 1 работн.	стр.2/стр.4	2640	2823	106,93
Чистая прибыль		60366,8	62950,8	104,3

 

Основные потребители - это в основном женщины, т.к. в большей степени продукция ООО "Бюстье" предназначена именно для женщин, но мужчины, и даже дети смогут найти себе подходящие вещи по вкусу.

Организационная структура ООО «Бюстье» является линейно-функциональной.

 

 

 

 

 

 

 

 

Размещено на Allbest.ru

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Бюстье»

 

Директору непосредственно подчиняются:

- главный бухгалтер;

- коммерческий директор;

- заместитель директора по общим вопросам;

- начальник производственного отдела.

Финансовая служба. В обязанности входит оформление расчетно-платежных документов, ведение журнала хозяйственных операций предприятия, составление регистров аналитического и синтетического учета, а на их основании бухгалтерской и налоговой отчетности.

Для ведения бухгалтерского учета на предприятии используется программа "1С. Бухгалтерия 7.7."

Коммерческий директор занимается развитием предприятия, разрабатывает маркетинговую стратегию предприятия, решает текущие организационно – хозяйственные вопросы и осуществляет оперативное руководство подчиненными, а в отсутствии директора предприятия выполняет его функции.

Коммерческому директору непосредственно подчиняются:

- начальник отдела продаж;

- директора филиалов предприятия «Бюстье» в других городах.

Отдел продаж занимается непосредственно продажами товаров, привлекает новых клиентов, поддерживает связь со всей клиентской базы и занимается заключением договоров на поставку продукции предприятия. В отдел продаж входят:

- начальник отдела (в филиалах – директор филиала);

- менеджер по продажам;

- продавцы-консультанты;

- кассиры;

- администраторы

- в филиалах предприятия – водитель.

Заместителю директора по общим вопросам подчиняется непосредственно:

- начальник отдела снабжения;

- начальник транспортного отдела.

Начальник отдела снабжения руководит работами по приему, хранению, отпуску товарно–материальных ценностей на складе, обеспечивает их сохранность; ведет учет складских операций; обеспечивает соблюдение правил оформления и сдачи приходно-расходных документов, составляет установленную отчетность; организует проведение погрузочно – разгрузочных работ; участвует в проведении инвентаризации товарно – материальных ценностей; руководит работниками отдела снабжения и склада.