Управленческие решения

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА И ЭКОНОМИКИ

ИНСТИТУТ

РЕГИОНАЛЬНОЙ  ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

 

 

Контрольная работа

ПРЕДМЕТ: Управленческие решения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2012г.

 

 

 

Содержание

 

1. Управленческие решения и ответственность __________________________3
2. Сущность и виды ответственности__________________________________ 4
3. Регламентное управление и разделение ответственности________________5
4. Нравственная ответственность руководителя__________________________6

 Список использованной  литературы_____________________________________8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Управленческие решения и ответственность

В процессе управления производственной системой непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней (от мастера до министра) сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий. Выработка и принятие решения – узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат управленческой деятельности.

Процесс принятия определенных управленческих решений в современном менеджменте  занимает свою исключительную нишу. Среди  множества проблем управленческих дисциплин, и менеджмента в частности, важнейшими, как ни странно, являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Решение — это всегда выбор альтернативы. К решениям относится как малозначащий выбор одежды для работы или меню второго завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив множество, почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного продумывания. Что касается других решений, например, о том, куда направиться жить после окончания университета, или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определенным решениям. Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше.  Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Что еще важнее — управленческие решения могут сильно влиять на поведение и жизнь многих людей.

Решение относится к числу творческих операций в технологии управленческих работ. С одной стороны, по содержанию – это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно руководящим персоналом. С другой стороны, решение – это эмоционально-психологический акт. Как никакой другой вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическими чертами личности руководителя. Наконец решение выступает как управленческая процедура, следовательно, должна быть тщательно организована, регламентирована с помощью правовых норм.

Проблема  выбора  не является чисто академической. Она имеет весьма серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений – центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях  исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.

Под технологией принятия решений следует  понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем  организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера — не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение — это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Любое управленческое решение в менеджменте является связующим элементом, поскольку его принятие выступает составной частью любой управленческой функции. Таким образом, чтобы понять всю суть этого сложного процесса, необходимо поэтапно рассмотреть его стадии, или фазы. Для детального анализа процесса принятия управленческого решения, я считаю, что будет целесообразнее познакомиться вначале с их видами, а затем и моделью и методами его принятия и дальнейшей реализации.

 

2. Сущность и виды ответственности

В настоящее время в менеджменте  принято выделять два уровня принимаемых решений: это индивидуальные и организационные решения. Индивидуальные решения носят порой неформальный характер, однако, не смотря на это, ответственность за последствия от их исполнения, в равной степени, лежит на плечах руководителя. Суть организационных решений заключается в выборе, который делает менеджер с целью выполнения своих обязанностей, закрепленных за его должностью. Цель данного решения – это обеспечение движения поставленной перед организацией целей. В свою очередь, организационные решения принято также подразделять на два основных блока.

К первому  из них относятся так называемые запрограммированные управленческие решения. Они представляют результат  реализации в определенной последовательности шагов, или действий, которые принимаются путём решения сложных математических уравнений. Как правило, число возможных альтернатив здесь ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направления, заданного организацией. Запрограммированные решения определены обстоятельствами и принимаются всегда в условиях «четкой видимости» дальнейшей перспективы. А для того, чтобы автоматически принимать подобные решения  повторяющихся ситуациях, их можно стандартизировать и формализовать, что позволяет создать значительный временной резерв.

Незапрограммированные решения, в отличие от первой категории организационных решений, приходится принимать в условиях неопределенности, а порой даже и риска. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность шагов, руководитель должен разработать систему (процедуру) принятия решения, зависящего от множества факторов и предполагающего огромное количество вариантов выбора.

В качестве дополнения стоит отметить, что на практике не существует в чистом виде как запрограммированных, так и  незапрограммированных управленческих решений. И лишь немногие запрограммированные решения настолько структурированы,  что личная инициатива лица, их принимающего, полностью исключается. Выбор присутствует всегда, и этот выбор полезен тем, что при  его удачном исполнении создаётся прецедент, который можно использовать в будущем для решения дальнейших проблем. В ситуациях выбора в условиях неопределенности сложную проблему можно  разложить на отдельные составляющие, с которыми менеджер уже встречался, и имеет представление о дальнейшем ходе действий. Таким образом, принятие рационального и эффективного решения – область управленческого искусства, которое развивается с опытом, приобретенным руководителем в управленческих ситуациях различного масштаба и характера.

 

3. Регламентное управление и разделение ответственности

Регламентация - совокупность норм, правил, стандартов и процедур, ограничивающих и определяющих формы деятельности в обществах с развитым разделением  труда. 
К регламентации относятся не только юридические нормы и правила, т.е. свод государственных законов, подзаконных актов (указов и пр.), но и разнообразные внутриотраслевые инструкции, положения, оргструктуры, регламенты предприятий и организаций, промышленные стандарты (ГОСТы, СНиПы) и т.д., и т.п. 
Регламентация - способ организации правового регулирования общественных отношений посредством наделения их участников субъективными юридическими правами и обязанностями.

Проблемы компании, которые решаются регламентацией

В настоящее время все многие компании не имеют совершенных и налаженных бизнес-процессов. Одним из инструментов закрепления процессов в деятельности компании является регламентация. Но очень часто многие регламентные документы, (регламенты процессов, положения о подразделениях, должностные инструкции), принятые в компании, не работают. Причин этому неэффективность системы регламентации деятельности и в частности бизнес-процессов. Многие регламенты устаревают и становятся неактуальными, а какие-то процессы излишне регламентированы, и задерживают необходимые изменения. 
Хочется отметить, что неправильно выполненные работы по регламентации приводят к потерям ресурсов компании. Именно поэтому, необходимо создать систему регламентации деятельности и наиболее эффективно это сделать на основании процессного подхода. Если формализовать бизнес-процессы и закрепить границы ответственности за выполнение процесса через создание регламента процесса, то зрелость процесса может быть повышена.

Основные принципы регламентации  деятельности (работы)

Регламентация деятельности - это установление четких правил выполнения работ (функций). Для персонала это прежде всего должностные инструкции (регламенты), положения о подразделения и регламенты бизнес-процессов (административные регламенты) Для того чтобы регламентировать деятельность организации, необходимо регламентировать следующие объекты - процессы и проекты. Но для созданных регламентов необходимо выдерживать следующие принципы: 
· Регламентацию деятельности необходимо проводить там, где это необходимо с точки зрения бизнеса. Регламентация всех областей деятельности вызывает ненужные трудозатраты и излишне бюрократизирует организацию. Если регламент создан, то он должен быть актуальным и его исполнение должно контролироваться, иначе смысла в таком регламенте не будет. Поскольку регламент является вспомогательным инструментом управления, предназначенным для сотрудников компании, то он должен быть простым и коротким.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Нравственная ответственность руководителя

Нравственно-психологическая позиция  руководителя предприятия в значительной мере проявляется через механизм разработки и реализации управленческих решений. Они являются продуктом его интеллектуальной деятельности. Однако каждое управленческое решение имеет не только экономическую значимость, но и моральную ценность, поскольку оценивается подчиненными, коллегами, вышестоящим руководством, внешними деловыми партнерами, затрагивая их интересы.

Результаты проведенных опросов  показывают, что критерием оценки характера руководства на предприятии  работники, в частности ИТР, называют последствия принимаемых решений. Не личным, деловым качествам или стилю управления руководителя отдается предпочтение, а выбору управленческого решения. При этом величина ответственности прямо пропорциональна последствиям решений, среди которых выделяются:

- индивидуально-психологические (личные  переживания человека);

- социально-психологические (реакция  коллектива на принятие решения);

- нравственно-педагогические (воспитательный  аспект принятого решения);

- организационные (изменения взаимосвязей в структуре управления и производства);

- экономические (полученная прибыль,  либо нанесенный предприятию  ущерб).

Формирование нравственной структуры  личности связана с ее психологическими свойствами (направленностью, силой  воли, темпераментом, характером и т.д.). Уровень нравственной культуры человека имеет в своей основе внутреннюю детерминацию (обусловленность), а не простое подчинение внешним (общественным) нормам. Последнее порождает конформизм, пассивное приспособленчество к окружающей действительности.

Выбор управленческих решений зависит  не только от интеллектуального, но и  нравственно-этического потенциала личности. Конкретно это проявляется в  осознании руководителем долга  и ответственности, в его социально  значимых потребностях и чувствах. Нередко нравственные начала личности приобретают первостепенное значение. Современная российская действительность подчеркивает высокую актуальность этой проблемы на всех уровнях власти и управления экономикой.

Нравственный облик руководителя, по мнению специалистов, включает систему качеств, которые делятся на общие, конкретные и специфические. К общим относятся патриотизм, гуманизм, справедливость; к конкретным - гражданская совесть, ответственность, воля, коллективизм, мужество, принципиальность; к специфическим - трудолюбие, скромность, великодушие, оптимизм, доброта.

Все качества связаны между собой. Общие качества являются базовыми. Они определяют нравственное здоровье личности и раскрываются далее в  других. Конкретные качества выступают  ориентирами того, что должен развивать у себя руководитель. Специфические качества во многом характеризуют эффект обаяния руководителя, в частности, его коммуникабельность.

Уровень развития нравственных качеств  зависит от общей культуры и воспитания руководителя. Российской жизни присуще черты духовности, оцениваемые некоторыми авторами как "национальное достояние". К ним относятся сострадание, желание прийти на выручку, солидарность, бескорыстие, которые порой непонятны западным обывателям. На этом фоне парадоксально воспринимается современный нравственный беспредел, проявляющийся хотя бы только в задержках выплаты заработной платы работникам предприятий. Всему есть объяснение, однако это не входит в круг рассматриваемых вопросов.