Управение обучение пероналом

      После того, как время истекло, можно начинать группировать идеи в зависимости от их содержания. Вот на этом этапе возможны дискуссии, обсуждения, привлечение экспертов и пр. После того, как в зависимости от содержания и формы идеи отобраны и сгруппированы, дается оценка групповой работе.

      Хорошо каждой из групп дать название, присвоить номинацию, исходя из тематики и содержания заявленных ими идей.

     Необходимо отметить большую роль руководителя обсуждения. Около 50 % успеха зависит от ведущего. Он должен хорошо знать цели и предмет обсуждения, быть терпеливым, благожелательным, остроумным. От того, как он настроит аудиторию, как будет управлять процессом генерирования идей, зависит успех мозгового штурма [6, с.398].

Преимущества метода:

-    Метод весьма прост, эффективен, даже если участники не очень компетентны и малоопытны;

-      Не требует предварительного обучения участников, кроме ведущего, который должен знать теорию метода, методику проведения, знать предмет обсуждения;

-      Это коллективный метод решения задач, поэтому здесь срабатывает системный эффект и увеличивается сила решений от объединения усилий многих людей (эффект «коллективного ума») и возможности развивать идеи друг друга;

-     С помощью этого метода можно наглядно показать, что у одной и той же задачи есть много разных решений и каждое из них правильно, но только для своих конкретных условий;

-      Можно научить робких и застенчивых, снять страх у нерешительных и с низкой самооценкой сотрудников — они будут здесь говорить свое мнение, не боясь ошибиться;

-      Можно научить сотрудников слушать своих коллег, уважать и свое, и чужое мнение, психологически сблизить группу и сдружить;

-     Можно научить персонал позитивной критике [7, с.38].

Недостатки метода мозгового штурма:

-      Не пригоден для решения сложных проблем и трудных задач;

-      Не имеет критериев оценки силы решений;

-      Отсутствует четкий алгоритм целенаправленного движения от слабого к сильному решению;

-     Затруднительно определить авторство лучших идей. Имеет смысл этот щекотливый вопрос оговорить до начала штурма;

-     Процессом решения необходимо искусно управлять, чтоб он шел по направлению к сильным решениям, практичным идеям [9, с.641].

9. Поведенческое моделирование - это относительно новый метод обучения навыкам межличностного общения и изменения установок. Преимущественно этот метод используется в рамках тренингов, предполагающих более широкое использование методов активного обучения, к которым относится и данный метод. Он учит конкретным навыкам и установкам, связанным с выполнением профессиональной деятельности, через следующие шаги [4, с.375]:

-   предъявление «поведенческой модели» (примера для подражания, идеала) профессионального поведения, которое предлагается освоить;

-   практика обучающихся, когда им в учебных или рабочих ситуациях предлагается максимально точно воспроизвести предложенную «поведенческую модель»;

-   обеспечение обратной связи и подкрепления, свидетельствующих о степени успешности овладения соответствующими моделями поведения.

     Поведенческое моделирование является эффективным при соблюдении следующих требований:

-    пример для подражания должен быть привлекательным для обучающегося и вызывать у него доверие и готовность следовать предложенному образцу. В противном случае мы рискуем получить подтверждение слов Марка Твена: «Нет ничего более раздражающего, чем хороший пример»;

-    пример для подражания должен демонстрировать желаемую последовательность или правильный порядок действий в стандартной ситуации;

-    учащийся должен видеть, что соблюдение желательной последовательности или порядка действий вознаграждаются тем или иным образом (экономия времени, страховка от ошибок, решение поставленных задач и т.п.) [10, с.56].

     Метод поведенческого моделирования тем эффективнее, чем выше уровень мотивации обучающихся, чем лучше они понимают значение моделируемого поведения для успешного решения задач, которые стоят перед ними в их профессиональной деятельности.

  Преимущества  метода поведенческого моделирования [2, с.567] :

-  Позволяет учитывать индивидуальные особенности обучаемых;

-  Достаточно гибок, чтобы давать больше времени медленно обучающимся участникам.

     Поведенческое моделирование проводится либо на индивидуальной основе в паре ученик - наставник, либо в небольших учебных группах до 12 участников.

10. Наставничество - также является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху [11, с.569].

     Под наставничеством понимают индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими или их группами или форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку.

      Наставничество играет существенную роль в развитии персонала компании. В настоящее время система наставничества используется и применяется в обучении, как линейных сотрудников, так и менеджеров компаний.

      Отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкой нового сотрудника более опытным и высококвалифицированным [11, с.570]. Целью данного метода является минимизация периода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и (или) периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте, с помощью чего решаются следующие задачи:

- повышение качества подготовки и квалификации персонала;

-  развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;

- предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

-  экономия времени руководителей подразделений на обучение новых работников;

- предоставление наставникам возможности карьерного роста, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;

- снижение текучести кадров;

    Преимуществами данного метода обучения являются выполнение должностных обязанностей наставником и обучаемым, выполнение плана работы (личного, подразделения, компании), получение рабочих навыков в короткое время [12, с.453].

       Выбор обучающих методов зависит от конкретной ситуации и возможностей организации [2, с. 573]. Но есть одно обязательное  правило: метод должен соответствовать поставленным целям и задачам.

В таблице 2 перечислены основные преимущества и недостатки способов предоставления обучения [5,с. 36]. Большая часть из них под­тверждается опытом многих организаций.

Таблица2. Преимущества и недостатки различных методов обучения

      Хотя развитие техники в перспективе будет оказывать все боль­шее влияние на процессы обучения, оно вряд ли сможет полностью исключить личные контакты человека с человеком. Это еще раз под­черкивает важность роли руководства в процессе подготовки персо­нала.

2

Расчетная часть

Для оценки качества работы с кадрами фирмы используем систему показателей, характеризующих интенсивность оборота кадров и детализирующих особенности этого оборота:

1.      Коэффициент интенсивности оборота по приему:

- число принятых за период работников;

            - среднесписочное число работников.

2.      Коэффициент оборота по выбытию:

- число выбывших за период работников;

- среднесписочное число работников.

3.      Коэффициент текучести кадров:

- численность сотрудников, уволившихся из организации по собственному              желанию (без уважительных причин) и за нарушение трудовой дисциплины;

        - среднесписочная численность сотрудников за определенный период (год).

4.      Коэффициент замещения:

- число выбывших за период работников;

          - число принятых за период работников;

          - среднесписочное число работников.

Так как разность в числителе коэффициента положительна, то число принятых превышает число выбывших. Можно полагать, что часть принятых на работу возмещает убыль ресурсов рабочей силы в связи с увольнением, а часть принятых используется на вновь созданных рабочих местах.

Список использованных источников

1.              Базаров Т.Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом: Учебник для вузов– М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003г.-543 с.

2.              Вересов Н.Н. Психология управления: Учебное пособие, М., 2001г. – 697 с.

3.              Гончаров В.Н. Руководство для высшего управленческого персонала в 2-х томах. Т.  М.: МНИИПУ. 1996г.-728 с.

4.        Егоршин А.П. Управление персоналом.- Н. Новгород: НИМБ, 2003г. – 643 с.

5.              Макарова И.К. Управление персоналом: учебник., -М.: Юриспруденция, 2004г.-721 с.

6.              Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб.пос.-М.:ИНФРА-М, НГАЭиУ,1999г. – 791 с.

7.              Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. –М.: Финстатинформ, 1997г. – 826 с.

8.              Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М., Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации),М.: ИНФРА-М, 2002г. – 343 с.

9.              Теория управления: Учебник / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. –М.: РАГС, 2003г. – 725 с.

10.              Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.:1998г. – 397 с.

11.              Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие /Под ред. А.Я. Кибанова, -М.: ИНФРА-М, 2003г. – 652 с.

12.              Управление персоналом организации. Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова, -М.: ИНФРА-М, 2004г. – 975 с.

13.      Управление персоналом организации: Учебник (Под ред. А.Я. Кибанова. –

3-е изд. доп. И перераб. – М. :ИНФРА-М, 2005. – 638 с.- (Высшее образование)

14. Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. –М.: РАГС, 2003г. -659 с.

15. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Уч.пос. -М.:Юнити-Д.,2001г. – 871 с.

16. Журнал « Управление персоналом». Выпуск №7- 2007 г. – ноябрь.

17. Журнал « Управление персоналом». Выпуск №17- 2008 г. – сентябрь.

Приложение

2