Учет факторов внешнего окружения (среды) при выработке стратегии

С учетом полученных в ходе стратегического  «анализа» результатов осуществляется «планирование» стратегии. Связующим звеном между этапами «планирования» и «реализация» служит «постановка задач». Роль этого шага в общем процессе стратегического управления следует усилить. Речь идет о том, что при необходимости внесения корректив в стратегическое поведение, не требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутренней среды, процесс управления целесообразно ограничить постановкой дополнительных (корректирующих) задач.

Блок  «реализация» в процессе стратегического  управления является по своей сути «подготовительным» и «способствующим» эффективному достижению выбранных целей. А этап «оценки и контроля» замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл.

Таким образом, мы кратко представили последовательность процесса формирования стратегии и подробно рассмотрели процесс анализа, прогнозирования и мониторинга внешней среды.

 

2. Методики  анализа факторов внешней среды

Существует  множество методик анализа факторов внешней среды. Закономерно, что  появляются и новые более сложные  или качественно иные методики, но, поскольку в рамках данной работы не представляется целесообразным рассмотрение и исследование всей существующей методологии анализа факторов внешней среды, остановимся на основных, наиболее распространенных и широко применяемых различными компаниями методиках.

2.1 Классичесская  модель Портера

5 конкурентных  сил Майкла Портера - достаточно  старая и известная модель  определения привлекательности  текущей отрасли для компании. С ее помощью можно определить  потенциальные опасности и проблемы, с которыми придется столкнуться компании.

Кроме того, модель Портера может помочь найти конкурентное преимущество, позволяющее  компании занять более выгодную позицию. Правда, стоит делать ряд поправок - это всего лишь модель, послужившая  основой для будущих разработок. Итак, профессор Майкл Портер выделил 5 сил, которые влияют на компанию в отрасли (на ее прибыль):

- новые  конкуренты - новые игроки на рынке;

- существующие  конкуренты;

- «конкуренты», предлагающие продукты-заменители;

- власть  поставщиков;

- власть  покупателей;

Рассмотрим  подробнее каждую из «5 сил» Портера.

1. Новые  игроки на рынке

Появление новых игроков на рынке всегда воспринимается текущими с опаской. На то есть ряд причин, среди которых  особенно стоит выделить потенциальную  возможность снижения прибыли за счет повышающейся конкуренции. Это связано не только с тем, что конкурент может переманить к себе часть клиентов, но и с тем, что его приход поспособствует снижению среднерыночных цен в отрасли.

Однако  компании, выходящие на новый для себя рынок, всегда сталкиваются с рядом проблем.

1) Экономия  на масштабе

Суть  заключается в том, что чем  больше компания производит продукции, тем дешевле ей обходится производство 1 единицы этой продукции. Новые игроки часто экономят на масштабах производства, в силу финансовых или каких-либо других причин, из-за чего часто не выдерживают ценовой войны с конкурентами. В противном случае им требуются солидные инвестиции в производство.

2) Дифференциация

Понятно, что компании давно присутствующие на рынке, уже закрепились в сознании потребителей. Они уже обладают несколькими торговыми марками, провели ряд рекламных кампаний. В начале своей деятельности компании приходится осуществлять большие вложения в маркетинг, чтобы дифференцироваться от конкурентов.

3) Дополнительные издержки

Когда компания выходит на новый для  себя рынок, она сталкивается с новыми издержками, среди которых стоит выделить не только затраты на производство и маркетинг, но и на обучение персонала, на службу технической поддержки, на новое оборудование, дизайн и так далее.

4) Дистрибуция

Настоящая головная боль для компании-новичка. Чтобы расположить к себе дистрибуторов придется предлагать им свою продукцию по ценам ниже, чем у конкурентов. Кроме того, хорошим стимулом для них может стать проведение совместной рекламной компании, когда расходы на нее делятся пополам.

Правда, все вышеперечисленное приводит к снижению прибыли компании-новичка. Но иного пути здесь нет.

5) Патенты, know-how

Понятно, что компании, работающие на рынке  длительное время, обладают большим  преимуществом в этом плане. Более  того, патенты могут стать важным сдерживающим фактором для новичков. Особенно в современном мире, где патентуют все, что только можно.

6) Государственные  субсидии

Есть  вероятность того, что крупный  конкурент будет получать помощь от государства - какие-то субсидии. Правда, с такой же долей вероятности эти субсидии может получать и новый игрок на рынке, если государство поощряет конкуренцию и стремится показать это. Данный фактор целиком и полностью зависит от отрасли.

7) Преданность  бренду

Наконец, стоит понимать, что в данной отрасли может быть много приверженцев бренда уже существующей компании. Следует тщательно изучить сильные и слабые стороны бренда и постараться использовать их при разработке конкурирующего решения.

2. Существующие  конкуренты

Майкл Портер считает, что в конкурентной гонке ситуация обостряется в тех случаях, когда в отрасли присутствует много конкурентов или же эти конкуренты просто равны по силам. Кроме того, конкуренция обостряется в следующей обстановке:

- при  низких темпах роста в отрасли;

- при высоком уровне постоянных издержек;

- при  росте производственных мощностей;

- высокие  выходные барьеры;

- когда  одна компания преследует какие-то  серьезные стратегические задачи, пытаясь завоевать большую часть  рынка;

Конкуренция ослабевает:

- когда  компании стараются просто получать прибыль в отрасли, не пытаясь отнять солидную долю рынка друг у друга;

- когда  издержки переключения с товара  одной компании на аналогичный  от другой слишком велики для  потребителей;

Если  говорить о самой модели конкурентной борьбы, то компании пытаются занять лучшую позицию на рынке за счет ценовых войн, рекламных кампаний, новой продукции, улучшению облуживания потребителей, повышению гарантии на продукт и многому другому.

3. «Конкуренты», предлагающие продукты-заменители

По сути дела, продукты из разных отраслей могут  конкурировать между собой. Косвенно. Например, если они способны выполнять  одну и ту же функцию. Мотоцикл и  автомобиль - это конкуренты в какой-то мере, так как и тот и другой являются средством передвижения. Причем, с достаточно похожими скоростными характеристиками.

В этой ситуации следует обратить внимание на следующее:

- насколько  легко для покупателя переключиться  на товар-заменитель;

- что  он теряет? Каково качество и  эффективность заменителя?

- готовность покупателя сменить компанию-поставщика;

4. Власть  покупателей

Майкл Портер был первым, кто впервые  заявил, что покупателей можно  рассматривать, как конкурентов  отрасли. Ведь, именно они требуют  постоянного снижения цен, повышения  качества продуктов и услуг, повышение качества обслуживания, - удовлетворение всех этих аспектов происходит за счет того, что компании в отрасли снижают свою прибыль.

Сила  влияния покупателей по Портеру  зависит от следующих факторов:

- качество  услуг;

- затраты  на переключение;

- стандартизированность  продуктов;

- прибыль,  приносимая покупателем;

- особенно  сильно влияние определенной  группы потребителей, осуществляющих  львиную доля покупок у компании;

5. Сила  влияния поставщиков

Влияние поставщиков на отрасль очень  велико. Достаточно посмотреть на компанию Wal-Mart, которая указывает даже огромной Procter&Gamble, как себя вести при работе с ней. При работе с поставщиком следует обратить внимание на такие факторы:

- обладает  ли он известным брендом?

- каков  спектр товаров, которыми он торгует?

- велико  ли его влияние на установку  средних цен по стране (региону)?

- каково  финансовое положение поставщика? Очень важно, чтобы понять, будет  ли он поднимать или опускать  цены.

- доминирование  на рынке поставщика;

Конечно, стоит понимать, что данный анализ лишь основа, которая легла в качестве фундамента для своей версии анализа сильных и слабых сторон у каждой конкретной компании.

2.2 PEST-анализ(STEP-анализ)

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) -- это  маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Политика  изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики -- это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ  выполняется по схеме «фактор -- предприятие». Результаты анализа оформляются  в виде матрицы, подлежащим которой  являются факторы макросреды, сказуемым -- сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

PESTLE-анализ  является расширенной двумя факторами (Legal и Environmental) версией PEST-анализа. Иногда применяются и другие форматы, например, SLEPT-анализ (плюс Правовой фактор) или STEEPLE-анализ: социально-демографический, технологический, экономический, окружающая среда(природный), политический, правовой и этнические факторы. Также может учитываться и географический фактор.

2.3 Опрос

Общими  объектами качественного прогнозирования  состояния внешней среды в  первую очередь для предприятия  являются тенденции общественного  и политико-экономического развития, отражаемые в основном в законодательстве. Например, закон о налогах, закон об акционерных обществах, закон об участии в управлении коммерческими и некоммерческими предприятиям, закон о местном самоуправлении, тенденции государственной политики в области транспорта, энергообеспечения, защиты окружающей среды, труда и занятости и т.п.

Все это  тесно связано с деятельностью  предприятий, влияет на их развитие. Однако, мировой опыт показывает, что политическая ситуация всегда представляет для предприятий  трудно прогнозируемую область и является зоной финансовых и социальных рисков. К специальным объектам прогнозирования состояния внешней среды относятся технологическое развитие, характер и сроки развития рыночной активности конкурентов и поставщиков, качественные изменения спроса на рынке. Легко наблюдать последние 1,5 - 2 года на рынке сотовой связи Москвы, как компании пытаются привлечь новых клиентов, предлагают новейшие технологии и гибкие планы пользования сотовой связью, снижают тарифы и улучшают сервисное обслуживание. Прогнозирование состояния внешней среды для предприятий сотовой связи говорит о том, что в ближайшее 2 года услуги сотовой телефонии не только упадут в цене, но и будут параллельно представляться за минимальную плату такие еще требует достаточных вложений. Исходя из этого, можно предположить, что навряд ли появятся новые компании представляющие услуги сотовой связи, произойдет экспансия московских компаний в регионы и освоение новых рынков сбыта.