Типы структур и их применение

3. Организационная структура управления должна координировать соответствие между функциями и полномочиями своих сотрудников, с одной стороны, квалификацией и уровнем культуры – с другой стороны.

4. Организационная структура управления должна быть ориентирована на возможность меняться вместе с изменениями, происходящими в стратегических направлениях деятельности организации

5. Организационная структура управления должна соответствовать социально-культурной среде (культура, традиции, ценности и нормы в ориентации общества) организации и условиям, в которых ей предстоит функционировать. [5, с. 206-207] Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройки) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационные структуры управления.

2. Типы организационных структур

                 В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.

2.1. Бюрократические структуры управления

Характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных пра­вил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Макс Вебер называл такие структуры «рациональными», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер.

К бюрократическим структурам относят линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизионную структуры управления.

Бюрократию часто называют классической или традици­онной организационной структурой. Большинство современных орга­низаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хоро­шо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объектив­ность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работ­ников.

Однако строгое соблюдение установленных правил может порож­дать новые проблемы при взаимодействии, обмене информацией и ко­ординации деятельности различных частей организации. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться. Клиенты и общественность могут ощущать неадекват­ность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы будут решаться в соответствии с установленными правилами, процедурами и нормами.

2.1.1. Линейная организационная структура

                 Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых (Рис.2.1, Приложение 1). Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

       Простое построение;

       Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

       Жесткое руководство органами управления;

       Оперативность и точность управленческих решений;

       Чёткая система взаимных связей функций и подразделений;

       Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

       Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих

Недостатки:

       Затруднительные связи между инстанциями;

       Концентрация власти в управляющей верхушке;

       Сильная загрузка средних уровней управления;

       Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные;

       Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

       Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

       Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

       Перегрузка управленцев верхнего уровня;

       Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями [7, c. 174-175].

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

2.1.2. Функциональная организационная структура

                 Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи (Рис. 2.2, Приложение 2).

                 Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

                 Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

       Сокращение звеньев согласования;

       Уменьшение дублирования работ;

       Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

       Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам:

   Неоднозначное распределение ответственности;

   Затруднённая коммуникация;

   Длительная процедура принятия решений;

   Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место [1, c.532-534].

Вывод: Данная структура управления нацелена на постоянное выполнение повторяющихся задач и нет возможности оперативно реагировать на быстро меняющуюся ситуацию, нет возможности быстро принимать решения. Постоянная смена специалистов-руководителей с неизбежностью порождает безответственность, отсутствие контроля за деятельностью, двойное подчинение, а также ролевые конфликты и неопределенность ролевых установок. В силу указанных обстоятельств функциональная структура в чистом виде сейчас не применяется.

2.1.3. Линейно - функциональная структура

                  Линейно - функциональная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

       Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

       Находиться в нескольких уровнях управления;

       Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями (Рис.2.3, Приложение 3).

                 Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

       Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

       Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

       Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса;

       Некоторая разгрузка высших руководителей

Недостатки:

       Затрудняет горизонтальное согласование;

       С трудом реагирует на изменение;

       Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении

Вывод: линейно - функциональная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

2.1.4. Дивизионная структура управления

                 Первые разработки концепции и начало внедрения дивизионных структур управления относятся к 20-м гг., а пик их промышленного использования приходится на 60-70-е гг. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения (Рис. 2.4, Приложение 4).

                  Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев:

       по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

       по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

       по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу  является одной из первых форм дивизионной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

                 При использовании дивизионно-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

                 Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

                 Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.

                 Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.