Типы, причины и методы разрешения конфликтов

 

Однако для руководителя организации, который предполагает свой быстрый  карьерный рост (как для иного  политического лидера), иногда "бывает выгодно" замолчать конфликт, не дав ему проявиться в период "деятельности" на этой должности. Возможно и длительное псевдосдерживание конфликта. Но в этом случае требуется наличие значительных ресурсов. К тому же это фактически означает создание кризиса.

 

В современных теориях конфликта  принято под профилактикой понимать работу по созданию социальных условий, обеспечивающих, в случае возникновения  конфликта, бескризисный и быстрый  переход к политической фазе, а  далее и к управленческой.

 

Профилактика конфликтов — работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном информационно-аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций в своей организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно.

 

Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения  конфликтов в конфронтационной форме  требующих радикального перераспределения  дефицитного ресурса, по поводу интересов в отношении которого и возникает конфликт. В основе ее — изменения законодательства и функций государственных структур в сообществе в целом, изменения в корпоративных правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных отношений, создание новых социальных технологий (развитие системы социальной работы), просвещение, обучение, коммуникативные тренинга. Вот откуда необходимость в меценатстве, благотворительности. Профилактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной культуры фирмы (государственной структуры), на распространение их норм в корпоративной культуре организаций.

 

Термин "разрешение конфликтов" обычно употребляется в двух значениях: как прекращение конфликта самими участниками и как внешнее воздействие на конфликт (сами условия конфликтного взаимодействия, его участники), основанное на установлении и нейтрализации его причин и недопущении открытых столкновений сторон.

 

Урегулированием, как правило, называют недопущение насильственных действий, достижение хоть каких-то договоренностей, выполнение которых более выгодно  сторонам, чем продолжение конфликтного по форме взаимодействия. На практике урегулирование конфликтных ситуаций путем переговоров, посредничества, арбитража является более распространенным, чем их разрешение. К сожалению, не менее распространены такие примитивные и непродуктивные методы, как подавление, применение силы.

 

 

2. Конфликты в организации.

 

Возможные субъекты такого конфликта:

 

· администрация организации;

 

· средний управленческий персонал;

 

· низкий управленческий персонал;

 

· основные специалисты;

 

· вспомогательные специалисты;

 

· технический персонал;

 

· структурные подразделения;

 

· неформальные группы сотрудников.

 

Если структурная модель организации  не оптимизирована под деятельность (например, существует избыточность персонала, управленческих звеньев, структурных  единиц), то:

 

1. либо расходная часть проектов увеличивается (это приводит к нарушению интересов потребителей и, следовательно, делает предпочтительнее обеспечение интересов конкурентов), таким образом, возникают, обостряются внешние конфликты (особенно это заметно в случае бюджетной организации); внешние конфликты неизбежно приводят к внутрифирменным:

 

· между структурными подразделениями,

 

· управленческими звеньями,

 

· между сотрудниками.

 

2. либо, в силу острой конкуренции, расходная часть проектов увеличена быть не может, а, следовательно, встает вопрос о перераспределении доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы, возможные задолженности партнерам или налоговым органам, долги по кредитам и т.д.)

 

Возникают конфликты по поводу различия интересов сотрудников и структурных подразделений, вертикальные конфликты (между начальниками и «обиженными» подчиненными).

 

Этот тип конфликтов называется конфликтами ресурсов (кстати, так  же он называется и в проектном  менеджменте, но касается не конфликтов между сотрудниками, а не возможности обеспечение всего проекта или его части имеющимися ресурсами).

 

Развитие ситуации неизбежно приводит, а кризису, что предполагает два  возможных исхода:

 

· Изменение организационной структуры (оптимизация под данный проект или разрушение организации),

 

· Изменение целей организации, а, следовательно, смена проектов (обеспеченных реально имеющимися ресурсами) и  создания под них новой структурной  модели.

 

Если структурная модель оптимизирована, то конфликты все равно возникают (не могут не возникать):

 

• с другими субъектами в экономической  сфере (в силу различия интересов  — нормальная конкуренция);

 

• внутри организации.

 

2.1. Необъективность руководителя.

 

Один из наиболее существенных интересов сотрудников — регулярная выплата денежного вознаграждения за свою работу. Любые препятствия этому приводят, как правило, к серьезным конфликтам. Среди основных причин — ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Легко видеть, что заниженная оценка сразу провоцирует конфликт (если сама не является его следствием), но к конфликту приводит и завышенная оценка, ведь это нарушает скорее всего интересы других сотрудников.

 

Типичные ошибки завышения  оценок являются следствием:

 

• дружеского расположения, возникшего на основе неоднократного неформального общения;

 

• великодушия руководителя, желающего  слыть добрым;

 

• "шлейфа" высокой репутации  сотрудника;

 

• оценки по второстепенным критериям  и внешним признакам (допускается  в отношении сотрудников, умело  пользующихся саморекламой);

 

• завышенной оценки лично симпатичного, психологически приятного сотрудника;

 

• контраста с худшим работником, ранее работавшим на этом месте, или худшими другими коллегами.

 

Типичные ошибки занижения  оценок возможны в силу:

 

• личной антипатии;

 

• "шлейфа" плохой репутации  сотрудника;

 

• неумения работника эффектно представить  свою работу;

 

• придирчивости, "шлейфа" предыдущего конфликта;

 

• преднамеренного, но еще не известного сотрудникам повышения требований из-за какой-либо новой информации;

 

• завышенных требований с целью  преднамеренного дальнейшего наказания  сотрудника.

 

2.2. Конфликтность инновации.

 

Оригинальные, по-новому сформулированные мысли именно потому новы, что отклоняются от укоренившихся привычек, застывших традиций — от привычной практики. Такое сопротивление, зачастую даже враждебную реакцию, которыми среда нередко встречает новую мысль, следует считать объективным фактором. Следовательно, спутником инновации всегда будет конфликт.

 

Внедрение нового продукта, технологии или услуги чаще всего означает для  индивида необходимость отказаться от привычного, от старого, становится изменением в условиях производства, в потребительской сфере, в привычках и в сформировавшихся общественных связях. Следовательно, даже в случае успеха инновация сопровождается конфликтами — ведь она заставляет приспосабливаться к новому.

 

В производственной сфере появление  новой идеи зачастую ведет к обесценению труда не только отдельных лиц, но и целых групп. Кроме зависти, выступающей на примитивном уровне, или опасений престижного характера, выступающих на более высоком уровне, причиной конфликта между новатором и его коллегами и администрацией, может быть приверженность к прежним ценностям, консерватизм. Возможной причиной конфликта может быть и такая система мотивации и заинтересованности, в которой выгода для новатора образуется в ущерб (действительный или надуманный) интересам структурного подразделения или всей организации.

 

В организации, берущейся за радикальные  изменения, периодически формируются  состояния неопределенности, напряженности, стрессов. Инновация подрывает равновесие, тогда как организация пытается сохранить статус-кво. Риск неудачи или полу-успеха велик, но существует и такая возможность, что под воздействием безуспешной или слишком успешной инновации, из-за реакции окружения организация попадает "в немилость" и становится проблематичным сохранение ее прежних руководителей на своих местах.

 

Именно из-за традиционно негативного  восприятия конфликтов общественный климат, порождаемый инновациями, не благоприятствует распространению инновационной  деятельности, даже безусловно обоснованной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее. Это явление мы можем назвать инновационной недееспособностью (инерцией) общества (организации).

 

2.3. Межгрупповые конфликты.

 

Даже в небольшой организации, не имеющей структурных подразделений, могут сформироваться группы (хотя бы по неформальным критериям).

 

Г. Тэджфел (создатель теории социальной идентичности) экспериментально доказал  универсальность и неизбежность межгрупповой дискриминации. Любое  количество индивидов будет рассматривать  себя как группу при условии, что  субъективно воспринимаемая разница между ними менее значительна, чем по отношению к общностям других индивидов.

 

И все же наиболее вероятная межгрупповая дифференциация возникает в связи  со специализацией, обусловленной основной деятельностью организации.

 

Группы не могут не взаимодействовать: одна с одной или несколькими, иногда член группы взаимодействует  с членом другой, причем оба выступают  как представители своих групп.

 

Цели такого взаимодействия разнообразны. Самые распространенные — это  обмен материалами или информацией, потребность для одной группы быть в курсе работы другой или участвовать в ее деятельности, совместно решать проблемы, принимать решения или участвовать в производственном процессе, конкуренция за ресурсы или престиж, наконец, просто физическое соседство.

 

Заметим, что конкуренция принимает  иногда довольно причудливые формы. Подобно людям, группы могут соперничать  не только за деньги и власть, но также  за престиж и признание. В результате соперничества в группе может  смениться лидер. Обычная реакция руководителя в такой ситуации — усиление формального контроля за групповой деятельностью. Иной руководитель, проанализировав конфликт, может предпочесть сложить с себя полномочия, но большинство "лидеров" не желает мириться с поражением и переходит к более жесткому командному стилю.

 

Хотя теоретически все группы в  организации работают ради одной  и той же цели, они, конечно же, имеют разные интересы. К тому же многие группы обычно считают свою нагрузку нереальной, а оценку труда  несправедливой. В крайних проявлениях это ведет к полному смещению целей.

 

Существуют четыре признака эффективного (неэффективного) сотрудничества, выведенные Полом Р. Лоренсом и Джей В. Лорш из Гарвардской школы бизнеса, обобщившими  причины групповых конфликтов (этот вопрос исследовали Артур X. Уокер и Джей В. Лорш):

 

1) сходство целей; 

 

2) отличие по своим временным  горизонтам — отделы научных  исследований и разработок ориентируются  на долгосрочные цели, а отделы  сбыта обычно рассчитывают все  на более короткие периоды;

 

3) различие личных целей членов  групп, приводящее к "ненужным" неформальным контактам в рабочее  время; 

 

4) отличие формальными структурами  (например, числом уровней управления).

 

В производственной компании важно  решить, как формировать группы — по производственному принципу, чтобы малые группы работали согласованно, как единый производственный отдел, или по функциональному, учитывая специализацию (НИР, маркетинг, производственные бригады), в каждом конкретном случае делая трудный выбор между этими альтернативами.

 

Можно выделить два пути: дифференциацию и интеграцию. Дифференциация связана  с различными подходами и правилами  работы, которых придерживаются разные специалисты, работающие в группе, а  интеграция характеризуется единым подходом и сотрудничеством всех членов коллектива.

 

Проведенные исследования показали, что при функциональной организации, когда разные группы имеют меньше контактов друг с другом, и дифференциация, и интеграция дают небольшой эффект, тогда как при производственной и дифференциация, и интеграция оказываются намного результативней. Функциональные группы работали эффективнее и стабильнее, но из-за общей краткосрочной перспективы с трудом оптимизировали свои возможности. У производственных групп наблюдалось обратное — долгосрочная перспектива позволяла постоянно повышать потенциал, но вредила стабильности. Наконец, работники функциональных групп испытывали большее удовлетворение от работы и переживали меньше стрессов и осложнений, чем члены производственных коллективов.

 

В функциональных коллективах разногласий  было меньше, поскольку люди работали в основном в окружении специалистов в своей области. В производственных группах общение между специалистами  разных областей было более открытым и свободным. Очевидно, что каждый подход имеет свои достоинства и недостатки в зависимости от реальной ситуации. Главное — найти уровень интеграции, позволяющий эффективно работать. Если же для хорошей работы нужна дифференциация, следует пойти и на это.

 

Уокер и Лорш пришли к заключению, что функциональная организация больше подходит для выполнения рутинной работы. Тогда каждая функциональная группа сможет достичь своих целей без особого взаимодействия с другими. Для того чтобы оптимизировать конфликтные взаимодействия, ее лучше всего оставить в относительной изоляции. Производственная организация лучше всего отвечает задачам, требующим принятия решений.