Типы организаций и их структура

Снабжение

Финансы

Кадры

Маркетинг

     

Регион 5

Регион 3

Регион 4

Регион 2

Регион 1

Сбыт 

Кадры

Бухгалтерский

учет

Производство

Конструкция

и технология

 
 

     Рис. 5.3.2. Территориальная структура управления 

     Таким образом, различают линейную, функциональную, линейно-функциональную и дивизиональную структуры управления. Дивизиональная структура управления делится на продуктовую и территориальную структуры управления.

     Одна  из простейших организационных структур управления является линейная организационная  структура. Она характеризуется  тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и  осуществляющий единоличное руководство  подчиненными ему работниками и  сосредотачивающий в своих руках  все функции управления.

     В линейной структуре управления решения  передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня. Формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет право отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

     Существенными недостатками линейной организационной  структуры является: необходимость  для руководителя обладать разносторонними  знаниями, малая гибкость и приспособляемость  к изменению, перегрузка управленцев  верхнего уровня, тенденция к волоките.

     Линейная  структура управления используется мелкими и средними фирмами с  несложным производством при  отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

     В функциональных организационных структурах управления вместо универсальных менеджеров (они присутствовали в линейной организационной  структуре управления), которые должны разбираться и выполнять все  функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию  в своей области и отвечающих за определенные направление (например, планирование и прогнозирование). Такая  функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Если в линейной организационной структуре управления сохранялся принцип единоначалии, то в функциональной структуре данный принцип нарушается, подчиненные  получают указания от нескольких руководителей, поэтому подчиненные подразделения  не всегда знают, как согласовать  полученные указания, в какой очередности  их выполнять. В этом и состоит  существенный недостаток функциональной структуры управления.

     Также как линейная структура функциональная структура имеет малую гибкость и приспособляемость к изменению, тенденцию к волоките.

     В чистом виде функциональная структура  применяется крайне редко. Чаще всего  функциональная структура используется в сочетании с линейной структурой управления (9, С.127).

     При линейно-функциональной организационной  структуре управления всю полноту  власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный  аппарат, состоящий из функциональных подразделений. В данном случае функциональные структуры подразделения находится  в подчинении главного линейного  руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих  руководителей служб-исполнителей.

     В линейной и функциональной структуре  управления наблюдается централизация  управления, то есть высшие руководители принимают все решения, а управляющие  среднего и низшего уровня лишь выполняют  их директивы (указы, распоряжения). В  отличие от них в линейно-функциональной структуре управления происходит децентрализация  управления, то есть разделение прав и  обязанностей, а также ответственности  между функциональными органами управления.

     При линейно-функциональной структуре  управления линейные подразделений  освобождаются от решения общеорганизационных  управленческих задач. Это позволила  резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект. Передача текущего управления руководителям  линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяет высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечит его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой.

     Линейно-функциональные структуры, также как и линейные структуры, применяются только в  мелких и средних компаниях. Но иногда они используются на уровне транснациональных  корпорациях.

     В связи с резким увеличением размеров предприятия, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения стали возникать дивизиональные структуры управления. Они возникли, прежде всего, в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и тому подобное. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).

     В дивизиональной структуре управления основные связи – вертикальные, поэтому остается общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев. Эти недостатки характерны и для линейной структуре, и для функциональной, и для линейно-функциональной.

     В функциональной структуре происходит уменьшение дублирования функций. Но в  дивизиональной структуре управления происходит дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.

     Дивизиональная структура управления обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной структурой и функциональной структурой управления. В отличие от других организационных структур их можно использовать в крупных компаниях.

     Таким образом, разнообразие структур связано  с различиями в области деятельности, в характере и сложности выпускаемых  продуктов, в размерах, степени дифференциации и территориальном расположения предприятия. Каждая организационная  структура управления имеет свои достоинства и недостатки. Организационные  структуры управления имеют как  отличительные черты, так и схожие черты.

 

     Заключение 

     Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или  целей. Основными составляющими  любой организации являются люди, задачи и управление. Любая организация  реализует три процесса: получает ресурсы из внешнего окружения, осуществляет изготовление продукта и передает продукт  во внешнюю среду.

     Все организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенную совокупность взаимосвязанных целей, они так  же имеют общие для всех организаций  характеристики. Общими характеристиками считаются: ресурсы, зависимость от внешней среды, разделение труда  и необходимость управления.

     Цели  – это конкретное состояние отдельных  характеристик организации, достижение которых является для нее желаемым и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели организации  описывают конкретное состояние  отдельных параметров, которых она  желала бы добиться через определенный промежуток времени.

     Структура организации – это фиксированные  взаимосвязи, которые существуют между  подразделениями и работниками  организации. Организации создают  структуры для того, чтобы обеспечить координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников.

     Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации. Основными элементами организационной структуры предприятия  является его подразделения (отделы), уровни управления и связи между  ними.

     Различают линейную, функциональную, линейно-функциональную и дивизиональную структуры управления. Дивизиональная структура управления делится на продуктовую и территориальную структуры управления.

     Разнообразие  структур связано с различиями в  области деятельности, в характере  и сложности выпускаемых продуктов, в размерах, степени дифференциации и территориальном расположения предприятия. Каждая организационная  структура управления имеет свои достоинства и недостатки. Организационные  структуры управления имеют как  отличительные черты, так и схожие черты.

 

     Список  литературы 

1. Вачугов Д. Д. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2002. – 367с.
2. Вачугов Д.Д. Курс менеджмента. – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2003. – 512с.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 501с.
4. Гончаров В.И. Менеджмент. – Мн.: Мисанта, 2003. – 624с.
5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Мн.: Новое знание, 2002. – 336с.
6. Максимцов М.М. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 343с.
7. Мескон М.Х., Хедури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1999. – 800с.
8. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 558с.
9. Прыкин Б.В. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 415с.
10. Семенов А.К. Основы менеджмента. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2007. – 556 с.
11. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. – М.: ИНФРА-М, 2000.– 248с.