Типы конфликтов

Итак, формула  первая: 

Конфликтная ситуация + Инцидент = Конфликт. 

Рассмотрим  суть входящих в формулу составляющих. 

Конфликтная ситуация - это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта. 

Инцидент - это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта. 

Конфликт - это открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций. 

Из формулы  наглядно видно, что конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга, то есть ни одно из них не является следствием или проявлением другого. 

Разрешить конфликт - значит: 

1. Устранить  конфликтную ситуацию. 

2. Исчерпать  инцидент. 

Практика  показывает, что в жизни много случаев, когда конфликтную ситуацию устранить невозможно по объективным причинам. Из формулы конфликта следует: чтобы избежать конфликта, следует проявлять максимальную осторожность, не создавать инцидента. 

Вторая  формула конфликта: 

Конфликтная ситуация + Конфликтная ситуация + ... = Конфликт. 

Сумма двух (или более) конфликтных ситуаций приводит к конфликту. 

При этом конфликтные ситуации являются независимыми, не вытекающими одна из другой. 

Данная  формула дополняет первую (здесь каждая из конфликтных ситуаций своим проявлением играет роль инцидента для другой. Разрешить конфликт по этой формуле - значит устранить каждую из конфликтных ситуаций. 

Во многих конфликтах можно обнаружить не одну конфликтную ситуацию или найти несколько вариантов ее формулировки. 

Именно  по этой причине ключевую роль в разрешении конфликта играет умение правильно определить и сформулировать конфликтную ситуацию. 
 
 
 
 
 
 

1.3 Методы  разрешения конфликтов 

Существует  несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории:

• структурные
• межличностные.

Не следует  считать причиной конфликтов простое  различие характеров, хотя, конечно, и  оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с  анализа фактических причин, а  затем применить соответствующую  методику.

Структурные методы.

Разъяснение требований к работе.

Это один из лучших методов управления, предотвращающий  дисфункциональный конфликт. Нужно  разъяснить, какие результаты ожидаются  от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие  параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто  предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко  определена политика, процедуры и  правила. Причем, руководитель уясняет  эти вопросы не для себя, а доносит  их до подчинённых с тем, чтобы  они поняли, чего от них ожидают  в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы.

Это ещё  один метод управления конфликтной  ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает  взаимодействие людей, принятие решений  и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых  имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее  полезны средства интеграции, такие  как межфункциональные группы, целевые  группы, межотделовские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями отделом сбыта и производственным отделом, то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществление этих целей требует  совместных усилий двух или более  сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения  можно использовать как метод  управления конфликтом, оказывая влияние  на людей для избежания дисфункциональных  последствий. Люди, вносящие свой вклад  в достижение общеорганизационных  комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются  подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы  система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных  лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование  системы вознаграждений для поощрения  тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать  в конфликтной ситуации, чтобы  это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Уклонение.

Этот  стиль подразумевает, что человек  старается уйти от конфликта. Его  позиция - не попадать в ситуации, которые  провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание.

При таком  стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы  все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой  «сглаживатель» старается не выпустить  наружу признаки конфликта, апеллируя  к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В  результате может наступить мир  и покой, но проблема останется, что  в конечном итоге рано или поздно приведет к «взрыву».

Принуждение.

В рамках этого стиля превалируют попытки  заставить принять свою точку  зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс.

Этот  стиль характеризуется принятием  точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность  к компромиссу высоко ценится  в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы.

Данный  стиль - признание различия во мнениях  и готовность ознакомиться с иными  точками зрения, чтобы понять причины  конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто  использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 2.

ПРАКТИЧЕСКОЕ  ПРИМЕНЕНИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ КОНФЛИКТНЫХ  СИТУАЦИЙ

2.1 выявление  конфликтов на предприятии

Для исследования конфликтных ситуаций мы рассмотрели МДОУ ЦРР ДС «Солнышко» г. Муравленко.

МДОУ ЦРР ДС «Солнышко» был основан 1993 году. В 2001 году получил статус «Центр Развития Ребенка».

В детском саду осуществляют свою деятельность:

1 – заведующий  детским садом;

3 – заместителя  заведующего детского сада по  научной и методической работе;

22 – воспитателя;

3- руководителя  по музыкальному развитию;

2 – руководителя  по художественному воспитанию;

2 – руководителя  по физическому воспитанию;

4 – швеи;

6 – поваров;

3- охранников;

2 – уборщики территории и помещения;

11 – младших  воспитателей.

2 – отдел  кадров.

Для исследования мы использовали две диагностики:

1. Диагностика предрасположенности менеджеров к конфликтному поведению (по К.Томасу)
2. Методика изучения привлекательности работы как одного из показателей социально-психологического климата.

 

При выборе методик  учитывалась: положительная оценка применения и надежность методики.

1. Диагностирование по К. Томасу

В своем  подходе к изучению конфликтных  явлений К. Томас делал акцент на изменении традиционного отношения  к конфликтам. Указывая, что на ранних этапах их изучения широко использовался  термин «разрешение конфликтов», он подчеркивал, что термин подразумевает, что конфликт можно и необходимо разрешать или элиминировать.

В своем  опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов 12 суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных сочетаниях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения. (Приложение 1)

В ходе исследования мы выяснили, что заведующий детским садом не ко всем расположена к сотрудничеству. Один из заместителей заведующего детским садом типичный соглашатель, предрасположенный к тактике избегания в конфликтной ситуации. Второй заместитель привержен агрессивной конкуренции к первому заместителю. По методики К.Томаса были опрошены более 50-ти сотрудников детского сада различного уровня. Методом бальной оценки определены их типы поведения в конфликтной ситуации. Результаты обработки и обследования приведены в таблице.

      Таблица 1

      название Результаты диагностирования

Тип поведения	Количество  испытуемых в %
конкуренция	17
приспособление	14
компромисс	18
избегание	28
сотрудничество	34

 

По данным результатам  мы видим, что в целом большая часть сотрудников имеет позитивный поведенческий тип в конфликтной ситуации. Но и имеются показатели в конкуренции и избегании.

2. Методика изучения привлекательности работы как одного из показателей социально-психологического климата.

СПК формируется  на основе субъективного мнения и  отношения человека к окружающей его на работе обстановке.

Оценка СПК  необходима для выявления путей  его развития, прогноза влияния на решение производственных задач, стоящих  перед коллективом.

Для выявления  сплоченности этой методики используется формула П1+0,5П2-П3/П1+П2+П3,

П1 - количество доверяющих менеджеру и желающих работать в данном коллективе;

П2 – количество подчиненных, безразлично относящихся  к руководителю

П3 – количество подчиненных, отрицательно оценивающих  руководителя

Таблица № 2

Результаты  методики изучения привлекательности  работы

Тип подчинненых	Количество  испытуемых
П1	42%
П2	43%
П3	15%

 

Во время диагностирования было выявлено, что большинство испытуемых относятся безразлично или отрицательно к руководителю, что очень оказывает влияние к окружающей человека на работе обстановке.

2.2

Результаты  исследования дали возможность руководителю предприятия по-новому оценивать  ситуацию в управлении.