Типы конфликтов и методы их разрешения в различных системах управления

 Кроме этого, в организационных  конфликтах четко проявляются  две особенности, свойственные  и другим конфликтам в обществе. Первая — референтность, сплоченность конфликтующих групп.

 В различных коллизиях  референтные группы контролируют поведение всех членов, возводя мотивы конфликтов в надындивидуальные ценности. Отчужденные таким образом ценности получают самостоятельное существование и довлеют затем над поведением индивидов и локальных групп, превращая конфликт в самоцель.

 Другой важный момент  проявляется в том, что структурные  образования организации складываются  не только по объективным признакам,  но и в виде так называемых  групп сознания, объединяющих людей  по убеждениям, ценностным ориентациям,  настроениям и т. д. 

 Переплетение объективных и субъективных факторов затрудняет прогнозирование конфликтных групп, делает эти группы неопределенными, а состав их довольно разнообразным.

 Сложность управления  организационным конфликтом в  том, что на том или ином  этапе развития организации важнейшей  задачей руководства может стать  поддержание оптимального уровня  конструктивного (позитивного) конфликта. 

 Отсутствие конфликта  порождает самодовольство работающих, и особенно управленцев, создает  основу для “летаргического сна”  коллектива.

 Конфликт в организации  можно сравнить с болезнью  в человеческом организме. Известно, что люди, долгое время не знавшие  болезней, при первом серьезном  недомогании нередко “ломаются”  и становятся мнительными, посвящают  жизнь поиску различных симптомов. 

Точно так же реагируют  и социальные системы. Чем система  централизованное, организованнее, тем чувствительнее она оказывается к потрясениям.

 Производственные конфликты  не только неизбежны, но и  необходимы. Задача состоит в  том, чтобы конфликт с деловых  рельсов не сползал на личностные, не переходил во взаимное дискредитирование, не разрушал формировавшуюся годами совместимость.

 Как правило, каждое  подразделение организации создается  с какой-то целью. Эти цели  часто оказываются противоположными, конкурирующими, возникает объективное  противостояние. Такого рода противостояние  в литературе нередко называется  позиционным конфликтом.

 Конфликт позиционен, потому что он объективно задан  положением подразделений в организационной  структуре. Исследователи отмечают  несомненную пользу такого конфликта.  Позиционный конфликт дает возможность  руководству более объективно  оценивать действия подразделений,  поскольку те в противостоянии  ищут более совершенные доводы  своей состоятельности, разрабатывают  новые технологии.

 Другими словами, позиционный  конфликт создает конструктивное  напряжение, полезное для организации.  Поэтому на практике он нередко  специально предусматривается в  целевой структуре организации. 

 Патология позиционных  конфликтов возникает тогда, когда  целевое напряжение, вызванное сугубо  позиционными причинами, насыщается  эмоциями, переходит в межличностное  напряжение и межличностный конфликт.

 Слишком много гармонии  в организации, считает американский  специалист по менеджменту Б.  Уоррен, — вещь опасная, гармония  в управлении всегда отдает  фальшью. 

 Два известных в  США руководителя — Дж. Бурке из корпорации “Джонсон энд Джонсон” и Э. Гроун из “Инеп” — настаивают на важности в управлении организациями такого фактора, который они охарактеризовали как “созидательная конфронтация”.

 Они не только поощряют  расхождение во взглядах менеджеров, они просто требуют от них  этого. Они окружают себя людьми, которые достаточно подготовлены, чтобы знать правду, и достаточно  независимы в своих суждениях,  чтобы открыто их, излагать, особенно, в тех случаях, когда правда  не совпадает с взглядами высших руководителей.

 По мнению А. Н.  Чумикова, важны не столько формы производственных действий, сколько их тактические (функциональные или дисфункциональные) последствия и стратегический (обострение или сглаживание будущих конфликтов) результат.

 Поэтому само по  себе управленческое действие  вполне может быть конфликтным:  делая дисфункциональными отношения одного уровня, оно способно придать функциональный характер отношениям другого уровня: некоторый инициированный конфликт первого порядка действительно обостряет конфликт второго порядка, но в то же время сглаживает конфликты третьего, четвертого и пятого порядков.

 Таким образом, управленческое  действие во многих вариациях  не только допустимо, но и  необходимо воспринимать в качестве  конфликтного, особенно с учетом  того фактора, что оптимизация  конфликта лишь в научных дискуссиях  рассматривается в абстрактно-позитивном  ключе, а в реальной жизни  она производится, как правило,  в интересах конкретного социального  субъекта.

 Управление конфликтом  в определенном ракурсе становится  конфликтным управлением. Управлением,  имеющим в основе инициирование  одного конфликта в целях редукции  другого. Другими словами, несколько  маленьких конфликтов могут в  значительной степени нейтрализовать  один большой.

 Вот как это происходит: аналитическое пространство конфликта  содержит в себе бесконечно  большой набор показателей, однако  в каждом случае они выливаются  примерно в одинаковую сумму.  В одних случаях эта сумма  складывается из немногих крупных  и чрезвычайно опасных конфликтов, а в других происходит ее  дробление на огромное количество  конфликтов незначительных, не подрывающих  общественную стабильность в  целом. Инициируя маленькие конфликты,  мы “распыляем”, “растворяем”  в них большой конфликт (как  имеющийся, так и потенциальный). Частые маленькие конфликты снимают  давление в некоторой части  общества, а блокирование, недопущение  таких конфликтов, напротив, повышает  его.

 Чтобы избежать ненужных  конфликтных ситуаций в условиях  производства, надо постоянно совершенствовать  систему управленческих отношений.  Эффективна такая организационная  структура, при которой руководителю  подчинено не более трех—четырех  подразделений, а низовые организации  насчитывают не более семи—восьми  человек. 

 В западной литературе  часто называется основной закон  любого учреждения: сотрудник должен  непосредственно подчиняться только  стоящему на ступень выше и непосредственно руководить только стоящим на ступень ниже.

 Какие действия должен  предпринять руководитель, если  конфликт в организации очевиден? Прежде всего, вскрыть этот  конфликт. Правильно оценить ситуацию. Отличить внешний повод от  подлинной причины столкновения.

 Причина может быть  не осознанной самими конфликтующими  или сознательно скрываться ими,  но она, как в зеркале, отражается  в тех средствах и действиях,  которые каждый применяет для  достижения своей цели.

 Необходимо понимать, насколько противоречивы интересы  спорящих.

 Например, при всем  желании невозможно работать  на одном компьютере одновременно  двум подразделениям. Это жесткий  конфликт, где вопрос решается “либо-либо”. Чтобы нейтрализовать неудовольствие обойденного, надо дать ему возможность выиграть в другом.

 Зачастую интересы  более совместимы, и можно путем  “переговоров” найти вариант,  частично удовлетворяющий обе  стороны без победителей и  побежденных.

 Западные конфликтологи рекомендуют для эффективного управления конфликтным взаимодействием составлять картограмму конфликта.

 При составлении картограммы  сначала определяется суть проблемы  конфликта, его природа. Далее  выясняется, кто вовлечен в конфликт. В той мере, в какой вовлеченные  в конфликт люди имеют какие-то  общие потребности по отношению  к данному конфликту, их можно  сгруппировать вместе.

 Затем определяются  потребности и опасения каждого  из участников конфликтной ситуации, связанной с данной проблемой.  Графически отображая потребности  и опасения, руководитель создает  условия для более широкого  набора потенциальных решений.  Составление картограммы ограничивает  дискуссию определенными формальными  рамками, что обычно помогает  избежать чрезмерного проявления  эмоций.

 

3.4. Процесс управления конфликтом состоит из четырех этапов:

1) институционализации;

2) легитимизации;

3) структурирования;

4) редукции конфликта.

 Институционализация конфликта — это устранение его стихийности, внесение в ситуацию определенных принципов и правил. Она позволяет сделать развитие конфликта предсказуемым; неинституционализированный конфликт часто сопровождается не поддающимся контролю взрывом недовольства. Проблема институциональной процедуры с точки зрения конфликтологии не сводится к форме этой процедуры, а предполагает наличие добровольного согласия, готовности людей соблюдать тот или иной порядок. Более того, если какое-то правило (норма) не отвечает некоторым реалиям (перестало быть легитимным), а другое, отвечающее новым условиям, не принято, то роль эффективной институциональной процедуры может выполнять и совершенно незаконный с точки зрения юриспруденции акт.

 Легитимизация конфликта стимулирует добровольность желания выполнить предложенное решение.

 Структурирование конфликтующих групп является еще одной важной ступенью управления конфликтом. Коль скоро управление предполагает деятельность, направленную на приведение несовместимых интересов в соответствие с некоторыми нормами, возникает необходимость постановки вопроса о носителях этих интересов. Когда наличие некоторого интереса фиксируется объективно, но его субъект неясен или распылен, говорить о близкой оптимизации конфликта не приходится. Напротив, в перспективе следует ожидать его обострения. Если же группы структурированы, появляется возможность изменения их силового потенциала. Это, в свою очередь, позволяет установить неформальную иерархию влияния в обществе, что объективно сдерживает эскалацию межгруппового конфликта. Количественные и качественные характеристики участников рано или поздно выявляются “сами собой”. Умелое же управление конфликтом может активизировать данный процесс и тем самым ускорить достижение конечного позитивного результата.

 Последним, завершающим  этапом управления конфликтом  выступает редукция, т. е. последовательное ослабление его за счет перевода на другой уровень.

Относительно внутрисистемных  параметров конфликта необходимо сказать, что он всегда происходит в определенной системе: семье, группе сослуживцев, трудовом коллективе, государстве, международном  сообществе стран.

 Выявление внутрисистемных  границ конфликта связано с  определением конфликтующих сторон, выступающими его главными участниками,  а также выделением других  лиц или организаций, прямо  в конфликте не замешанных, но  являющимися элементами системы.  В таком случае границы конфликта  в системе будут зависеть от  того, какое число участников  в него вовлечено.

 

 

Заключение.

В конфликте нет виноватых  и правых, каждый хочет достичь  своих целей. Конфликт — такой  вид взаимодействия, где результат  принадлежит всем участникам конфликта, свой вклад в конфликт вносит каждый участник.

 Но обычно человек  думает: “В конфликте виноват  не я, а другой человек”, “Я  прав, а другой — не прав, он  плохой”, и каждый собирает  вокруг себя союзников, чтобы  доказать: “Я прав!”. Так происходит  расширение конфликта.

 Окончание конфликта  не всегда однозначно. Он может  быть исчерпан в случае примирения  или выхода из конфликта одной  из сторон, а также пресечения  и прекращения конфликта в  ходе вмешательства третьих сил.

 

 

 

 

 

Литература:

1. Основы менеджмента Майкл Мескон, Фр.Хедоури, Майкл Альберт

Изд. М.,1997

 

2. http://besonus.narod.ru/conflict.htm

 

3. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2001.

 

4. http://studyspace.ru/uchebniki-po-menedzhmentu/osnovyi-menedzhmenta-17.html