Типи організаційних структур

     Вертикальні типи структур (ієрархічні, бюрократичні), що і донині превалюють на багатьох українських підприємствах, побудовані відповідно до принципів управління, сформульованих ще на початку ХХ ст. М. Вебером та А.Файолем. До них відносяться лінійна, лінійно-штабна, лінійно-функціональна та дивізіональна типові організаційні структури.

     Лінійна організаційна структура являє  собою тип структури, в якому  кожний підлеглий має тільки одного керівника з лінійними повноваженнями, що по своїй суті є абсолютними і створюють ієрархію рівнів управління в організації. Лінійна структура використовується для простих видів діяльності, заснованих на виконанні однотипних завдань і в чистому вигляді характерна лише для малих за розмірами підприємств.

     Різновидом  лінійної є лінійно-штабна структура, в якій для розвантаження вищого керівництва створюється “штаб” спеціалістів, які наділяються виключно штабними повноваженнями, що не дають права давати вказівки безпосереднім виконавцям і носять консультативний характер.

Таблиця 1

Порівняльна характеристика організаційних структур 

Завдяки появі функціональних повноважень та їх комбінації з лінійними  з’явилась лінійно-функціональна  структура. Вона є доцільною для  використання в умовах масового виробництва  зі стабільним асортиментом продукції та незначних змінах технології виробництва, при вирішенні повторних, незмінних протягом тривалого часу задач, які забезпечують стабільність організації. На сьогодні даний тип структур є найпоширенішим на вітчизняних підприємствах.

     Апогеєм розвитку структур вертикального типу стала поява дивізіональних структур (від англ. слова division - підрозділ компанії), які є найбільш довершеним різновидом організаційних структур ієрархічного типу. Використання дівізіональної структури доцільне при збільшенні розмірів організації, ускладненнях технологічних процесів, диверсифікації й інтернаціоналізації її діяльності, в умовах зовнішнього середовища, що динамічно змінюється, коли стає неможливим управління з єдиного центру несхожими один на одного або географічно віддаленими підрозділами.  

Наступним витком в  еволюції організаційних структур стала  поява горизонтальних структур. Органічні  чи адаптивні структури управління стали активно розвиватися приблизно  в кінці 70-х років ХХ століття, коли, з одного боку, створення міжнародного ринку товарів та послуг різко загострило конкуренцію серед виробників, і життя потребувало від підприємств високої ефективності, якості роботи та швидкої реакції на зміни ринку. З іншого боку, стала очевидною неспроможність структур ієрархічного типу цим умовам відповідати.

     Основоположним  принципом побудови горизонтальних структур є не вдосконалення діяльності окремих структурних підрозділів, а поліпшення їх взаємодії в цілях  реалізації того або іншого проекту  або ефективного вирішення певної проблеми, для яких критичним є часовий ресурс в прив’язці до запитів клієнта.

     До  горизонтальних структур, в першу  чергу, відносяться матрична та проектна структури, в яких крім звичайних  функціональних підрозділів, що функціонують постійно, формуються так звані проектні групи, як тимчасові колективи. В основі горизонтальних структур лежать проектні повноваження.

     Однією  з найбільш складних структур адаптивного  типу визнається матрична структура, яка  виникла як реакція на необхідність проведення швидких технологічних змін при максимально ефективному використанні висококваліфікованої робочої сили. Спочатку вона була впроваджена на підприємствах космічної галузі, електронної промисловості та інших підприємствах сфери високих технологій.

      В матричній структурі менеджер проекту ділить з функціональнім керівником відповідальність по постановці задач за пріоритетами та управлінню роботою осіб, які працюють в проекті. При цьому керівники проектів є тимчасовими лінійними керівниками, тобто вирішують “що?” і “коли?” слід виконувати виконавцю, а керівники функціональних підрозділів – постійні, - виступають методологами і вирішують “хто?” і “як?” має виконувати дану роботу.

      Різновидом  горизонтальних є проектні структури, в яких менеджер проекту наділяється  всіма необхідними повноваженнями для постановки задач за пріоритетами, використання ресурсів та управління роботою осіб, які працюють в проекті.

      На  сьогодні спроби запровадити форми  проектного управління на українських  підприємствах стикаються з труднощами в розподілі ресурсів і відповідальності, а також координації і контролі виконуваних робіт. В той же час в сучасному бізнесі існує ряд глобальних тенденцій, що дозволяють говорити про зростання частки і значення діяльності, пов'язаної зі здійсненням проектів. В цілому можна говорити про зміну основної моделі бізнесу - його починають розглядати як сукупність взаємозв'язаних проектів. Подібний підхід дозволяє адекватно відобразити особливість сучасного бізнесу, коли основною стратегічною конкурентною перевагою стає гнучка поведінка в мінливому зовнішньому середовищі. У подібних умовах неминучий перехід від жорстких ієрархічних структур і управлінських технологій до більш адаптивних та органічних.

      В останні роки з початком формування інформаційної економіки поширення набувають організації мережевого типу. Мережа визначається як група фірм, які об’єднуються з метою використання своїх особливих ресурсів і специфічних переваг перед іншими для реалізації певних спільних проектів і які просторово можуть знаходиться в будь-якій точці світу. С.Парінов, наприклад, вважає, що мережева організація виникає тоді, коли група осіб, об’єднана деякими організаційними рамками, здійснює взаємодію на базі Інтернет-технологій. Такий технічний базис дозволяє групі, що здійснює спільну діяльність, створити більш гнучку і ефективну організаційну структуру, порівняно з традиційними формами організації. Інтернет у даному випадку виступає як інфраструктура бізнес-середовища, яка дозволяє оперативніше реагувати на зміни, швидше передавати необхідну інформацію, а також підвищувати продуктивність господарюючого суб’єкта, тобто формує єдиний інформаційний простір. 

     Мережева  організація являє собою сукупність самостійних фірм або спеціалізованих  структурних одиниць організації, пов’язаних між собою системою договірних відносин, діяльність яких координується ринковими механізмами. Замість того, щоб утримувати всередині організації всі ресурси, необхідні для виробництва певної продукції (послуг), мережеві організації використовують активи кількох фірм, що розташовані в різних точках ланцюга створення споживчої цінності. Розрізняють стабільні, динамічні та внутрішні типи мережевих організацій.

     В стабільних мережах значна частина робіт  передається посередникам, які можуть і не належати до основної організації. При цьому кожна фірма-посередник підтримує свою конкурентоспроможність шляхом обслуговування клієнтів і поза межами мережі. Така форма дозволяє отримати конкурентні переваги за рахунок вузької спеціалізації підрядників. Прикладом таких структур можуть бути фірми-таксі по перевезенню пасажирів, що не утримують на власному балансі транспортний парк, гаражі, майстерні тощо, а використовують послуги підприємців-фізичних осіб з власними автомобілями. В даному випадку можна говорити про віртуальну структуру, тобто сталі взаємозв'язки між окремими її елементами відсутні.

      В динамічній мережі головна організація  виступає в ролі “системного інтегратора”, який формує уздовж ланцюга “проектування - виробництво - реалізація” тимчасовий союз із великої кількості незалежних один від одного партнерів для створення, в першу чергу, інноваційного продукту. В даному випадку можна говорити про використання принципу кластеру, який утворюється для реалізації певного проекту і при його завершенні розпадається. На сьогодні найбільша кількість організацій, що працюють за таким принципом відноситься до сфери інформаційних технологій.

      Внутрішні мережі утворюються шляхом розвитку системи вільного підприємництва в  межах великих корпорацій, зачатки  якого були закладені в практичній філософії інтрапренерства. Основний принцип їх утворення – взаємодія між підрозділами однієї організації на основі ринкових цін. Підрозділи організації мають можливість здійснювати операції купівлі/продажу і поза межами даної організації. Типовими прикладами є внутрішня кооперація та використання аутсорсингових послуг вузько спеціалізованих компаній (юридичні, облікові, рекрутингові, рекламні, інформаційні тощо послуги).

      Особливістю мережевих структур є їх децентралізація  і брак ієрархії. В цьому проявляється головна перевага і проблема мережі, в порівнянні з ієрархічними організаціями. Сьогодні завдяки розвиткові інформаційних технологій мережа може залишатися гнучкою й здатною до швидкого пристосування, одночасно будучи координованою і керованою.

      Необхідно зазначити, що вище охарактеризовані типи організаційних структур на практиці в чистому вигляді можуть і не зустрічатися. Найчастіше використовується комбінація базових типів організаційних структур на різних етапах розвитку організації. Саме тому необхідно розумітися на їх відмінностях, які, в першу чергу, пояснюються принципами їх побудови (табл. 2). 
 

Таблиця 2

Принципи побудови, переваги та недоліки типових організаційних структур 
 
 
 

Продовження таблиці 2  

     Нині  багато типів ієрархічних структур вважаються архаїчними, невідповідними уявленням про сучасне підприємство. Частково це так, але поки що, в більшій своїй кількості, вони відповідають реальному рівню управлінської культури й управлінських технологій на пострадянських підприємствах. В будь-якому випадку необхідно пам’ятати, що перехід від лінійно-функціональної або дивізіональної (вертикального типу) до матричної або проектної (горизонтального типу) структури повинен бути поступовим, можливо через дивізіональну. Так само і вибір мережевої структури для реалізації конкретних цілей організації повинен бути достатньо зваженим незважаючи на все більшу їх розповсюдженість. Причина цього – людський фактор. Персонал повинен перебудувати способи мислення та взаємодії, перейти до нового рівня сприйняття відповідальності. Крім того, впровадженню будь-яких організаційних змін і, особливо структурних, повинні передувати і супроводжувати їх продумані заходи, що покликані подолати об’єктивний опір персоналу. 

Підводячи підсумки, необхідно наголосити на тому, що прийняття рішення на користь будь-якого з типових видів структур повинно відповідати цілям і стратегіям розвитку організації та реаліям оточуючого її середовища. 
 

5. Переваги централізації  

1. Централізація підвищує  ефективність контролю й координації спеціалізованих незалежних функцій, знижує кількість і масштаби помилкових розв'язків, прийнятих недосвідченими менеджерами  

2. Сильне централізоване  керування дозволяє уникнути  ситуації, коли одні підрозділу  ростуть і розвиваються за  рахунок інших або організації вцелом.  

3. Централізований  менеджмент дозволяє більш экономично  й ефективно використовувати  досвід і знання централізованого  адміністративного персоналу  

Переваги  децентралізації  

1. Управляти особливо  великими організаціями централізовано неможливо, оскільки це вимагає певного обсягу інформації, і, отже, процес прийняття розв'язків сильно ускладнюється  

2. При децентралізації  право прийняття розв'язків переходить  менеджерові, який краще всіх  знайомий спроблемой.  

3. Децентралізація  стимулює ініціативу й дозволяє працівникам ототожнювати себе з організацією. При децентралізованому підході найбільший підрозділ організації досить невеликий, щоб зрозуміти, як воно працює, і контролювати його. Отже, менеджер, працюючи в такій структурі, випробовує такий же ентузіазм і відповідальність, як незалежний підприємець  

4. Децентралізація  допомагає підготувати молодого  менеджера до більш високих  постів, надаючи йому можливість  ухвалювати важливі розв'язки  на самому початку кар'єри.  Це забезпечує організацію необхідним числом талановитих керівників. Оскільки при децентралізації відстань між вищим і низовим організаційними рівнями скорочується, ця структура заохочує честолюбних молодих менеджерів залишитися у фірмі й рости разом сней.  

Ми вже говорили, що сучасні фірми звичайно діляться на підрозділи на основі їх спеціалізації, що різко підвищує її потенційну продуктивність. Але, щоб реалізувати цей потенціал, менеджменту необхідно впровадити в організаційну структуру механізм координації й інтеграції всіх підрозділів фірми. Визначення даного терміна у використовуванім тут значенні дали дослідники П. Лоуренс і Дж. Лощ: "Інтеграція - це процес досягнення єдності зусиль усіх підсистем (підрозділів) організації з метою виконання її завдань". Єдність головної мети - найважливіша умова ефективності реорганізації